Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng chúng ta có thể phân chia ra hai nhóm: Đào tạo và phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc.
1. Đào tạo và phát triển trong công việc.
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
- Kèm cặp: thường được áp dụng để đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công nhân vừa bắt đầu công việc hoặc cho các cán bộ quản lý mà công việc có thể lượng hoá. Thực chất của kèm cặp là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, người chỉ dẫn giải thích mục tiêu và cách thức thực hiện công việc, người học sẽ làm thử dưới sự hướng dẫn đó cho đến khi thành thạo.
- Luân chuyển công việc: là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần lượt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc. Đào tạo theo cách này cho phép nhân viên có cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và hiểu sâu hơn về cơ cấu tổ chức của đơn vị. Điều đó giúp cho các cán bộ quản lý tương lai có được cơ sở kiến thức và kinh nghiệm phong phú, vững vàng.
- Tập sự: thường là cách đào tạo cán bộ quản lý. Đây là cơ hội cho nhân viên mới đặc biệt là các sinh viên mới ra trường hiểu biết thực tế công việc và qua đó tích luỹ kỹ năng kinh nghiệm làm việc.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là:
Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc: người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc.
Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên đào tạo.
Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khoá đào tạo vì những kỹ năng họ học được do đào tạo trong công việc đem lại đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đã đào tạo họ.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc.
Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả những yếu tố chưa hợp lý, hạn chế của người thầy đặc biệt là khi người thầy không có kỹ năng sư phạm hay không nhiệt tình trong giảng dạy.
Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc, thiết bị …
Quy mô đào tạo thường nhỏ.
2. Đào tạo và phát triển ngoài công việc.
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế.
Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những hình thức:
- Mở lớp cạnh doanh nghiệp: là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất.
- Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày.
- Gửi học viên tới các trường chính quy.
- Đào tạo kiểu chương trình hoá [đào tạo có sự trợ giúp của máy tính]: là hình thức đào tạo được viết trên đĩa mềm của máy tính. Người học chỉ thực hiện theo hướng dẫn của máy, không cần sự chỉ dẫn của giáo viên.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: – Người học nắm kiến thức có hệ thống : nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng.
– Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là: – Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài. – Những tình hình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc.
– Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khoá đào tạo này.
Comments
comments
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNKHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰCBÀI TẬP LỚNTÌM HIỂU NHỮNG KHÓ KHĂN, HẠN CHẾ TRONGĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆPVIỆT NAMLớp tín chỉ: Phát triển nguồn nhân lực 1Thành viên nhóm 5_MSVLê Thị Tuyến_11124486Lê Thị Quỳnh_11123323Lê Thị Thủy_11123836Mai Thị Hồng_Nguyễn Thị Thu Hà_111211021MỤC LỤC TrangMỞ ĐẦU 1NỘI DUNG 2PHẦN I: Cơ sở lý thuyết 2I. Khái niệm đào tạo và phát triển 21. Một số khái niệm 22. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [ĐT&PTNNL] 2II. Nội dung công tác ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp 21. Xây dựng chương trình 22. Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp 3PHẦN II: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong tổ chức 41. Chiến lược ĐT&PTNNL 42. Quan niệm của lãnh đạo 43. Nguồn lực 5a. Tài chính 5b. Cơ sở hạ tầng 5c. Thời gian 5d. Bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển 54. Đối tượng được đào tạo 65. Công tác xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều khó khăn 66. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo chưa tiên tiến 77. Đánh giá nhu cầu đào tạo chưa tốt 8PHẦN III: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài 91. Thị trường lao động 92. Môi trường đào tạo ở Việt Nam 103. Công nghệ 104. Toàn cầu hóa 105. Chính sách, quy định của Nhà nước 10PHẦN IV: Hạn chế, khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển ở công ty cổ phần gỗ Gago 111. Giới thiệu về công ty 112. Hạn chế, khó khăn 12PHẦN V: Những giải pháp khắc phục 13KẾT LUẬN 16TÀI LIỆU THAM KHẢO 162MỞ ĐẦUĐào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng caochất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực phải được đào tạo ngày càng nhiều vớichất lượng ngày càng cao khi nền kinh tế phát triển, kỹ thuật công nghệ ngày càng tiếnbộ. Đào tạo nguồn nhân lực chính là nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nguồn nhânlực. Tuy nhiên, công tác ĐT&PTNNL ở nhiều DN Việt Nam hiện nay còn gặp phảikhá nhiều khó khăn hạn chế đòi hỏi phải có những giải pháp kịp thời để khắc phục.Mục tiêu của đề tàiTìm ra những khó khăn và hạn chế đã và đang tồn tại trong công tácĐT&PTNNL trong các DNViệt Nam hiện nay theo hai hướng tiếp cận là1. Những khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong tổ chức.2. Nhứng khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài tổ chức.từ đó đề ra các biện pháp nhằm cải thiện các hạn chế còn tồn tại trên.Đối tượng nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT&PTNNL.Phạm vi nghiên cứuKhó khăn, hạn chế chung của đa số DNtrong nền kinh tế Việt Nam, trong một sốngành, tại một số doanh nghiệp cụ thể.Phương pháp nghiên cứuPhân tích thống kê, phương pháp so sánh, sưu tầm và thu thập thông tin từ thựctế,…Danh mục từ viết tắtDoanh nghiệp: DNĐào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ĐT&PTNNLĐào tạo: ĐT3NỘI DUNGPHẦN I: Cơ sở lý thuyếtI. Khái niệm đào tạo và phát triển1. Một số khái niệmĐào tạo nguồn nhân lực là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹnăng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên mônhoặc mốt nghề nào đó trong tương lai.Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng quy mô nguồn nhân lực, nâng cao vềchất lượng nguồn nhân lực và tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Pháttriển nguồn nhân lực trong tổ chức cần quan tâm đến cả quy mô, chất lượng và cơ cấu,trong đó chất lượng nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất và phức tạp nhất. Chấtlượng nguồn nhân lực trong tổ chức được quan tâm nhiều nhất đó là trình độ tay nghề,trình độ chuyên môn của người lao động và những phẩm chất cá nhân do công việc đòihỏi.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong chiếnlược phát triển của tổ chức. Dựa vào mục tiêu chiến lược, nội dung của chiến lược pháttriển nguồn nhân lực cần làm rõ chính sách phát triển nguồn nhân lực, như chính sáchđào tạo, duy trì và mở rộng nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng cũng như đềxuất kế hoạch thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, việc lập kếhoạch đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực, như xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhânlực, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạolà những vấn đề mấu chốt của chiến lược ĐT&PTNNL.2. Tầm quan trọng của ĐT&PTNNLĐào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp. Đạo tạo và phát triển sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, hiệuquả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lượng của thực hiện côngviệc, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp, duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện sử dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanhnghiệp.II. Nội dung công tác ĐT&PTNNL trong doanh nghiệp1. Xây dựng chương trình ĐT&PTNNL trong doanh nghiệpa. Xác định nhu cầu đào tạob. Xác định mục tiêu đào tạoc. Lựa chọn đối tượng đào tạod. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạoe. Lựa chọn và đào tạo giáo viênf. Dự tính chi phí đào tạo4g. Đánh gía chương trình và kết quả đào tạo2. Các phương pháp đào tạo trong doanh nghiệpa. Phương pháp thuyết giảngb. Các phương pháp Hands – on- Đào tạo trong công việc- Mô phỏng- Nghiên cứu tình huống- Trò chơi kinh doanh- Đóng vai- Mô hình hóa hành vic. Các phương pháp xây dựng nhóm- Học tập khám phá- Đào tạo đội/ nhóm- Học tâp hành động5PHẦN II: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên trong doanh nghiệp1. Chiến lược ĐT&PTNNLHầu hết các DN Việt Nam chưa có chiến lược lược ĐT&PTNNL gắn liền vớimục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc cóthì cũng rất sơ sài hình thức. Một số DN đặc biệt là các DN nhỏ không những khôngcó kế hoạch đào tạo dài hạn mà cả kế hoạch ngắn hạn cũng không có, các DN chỉ thựchiện đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết.Mối liên kết giữa đào tạo và phát triển với các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thếnhưng các DN thường bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại cáckhủng hoảng, vì vậy đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược.Đào tạo là mộthoạt độngĐào tạo là mộtchiến lượcKhách hàng Không có cộng tác Nhu cầu kinh doanh Không có gắn liềnĐánh giá tính hiệu quả của thành tích haynguyên nhânKhông CóChuẩn bị môi trường lao động nhằm hỗ trợcho việc đào tạoKhông CóĐo lường các kết quả Không CóChính vì chiến lược đào tạo và phát triển không gắn với chiến lược kinh doanhnên gây khó khăn trong công tác xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo từ đóảnh hưởng tới việc lựa chọn chương trình đào tạo cũng như phương pháp đào tạo.2. Quan niệm của lãnh đạo• Lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo: Không phải nhà lãnh đạo cấpcao nào cũng cảm nhận được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển và đặt trọng sốcao cho đào tạo và phát triển trong các mối quan tâm của họ. Bởi những đặc điểm củađào tạo đó là: Đào tạo đòi hỏi phải có thời gian, có chi phí, khó đánh giá chính xáchiệu quả.Không phải lúc nào Đào tạo cũng được lãnh đạo nhìn nhận như một khoản đầu tư đemlại siêu lợi nhuận mà thường được xem xét ở những bất lợi:+ Đào tạo và phát triển thường được xem là môt chi phí hơn là một lợi nhuận+ Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo+ Về ngắn hạn, DN thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đanglàm việc. Chính vì lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến công tác ĐT&PTNNL trong DN nêncông tác này không được chú trọng gây khó khăn cho các cán bộ nhân lực khi thựchiện hoặc nảy sinh tâm lý không quan tâm đầu tư ở mảng này.6• Nhiều giám đốc DN quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụngnhững người lao động lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đãchỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đàotạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phảicác vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khinào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ.Đặc biệt những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triểnnhân sự có sẵn bên trong DN thông thường là biện pháp tối ưu nhât• Ở hầu hết các doanh nghiệp, trách nhiệm đào tạo đang được hiểu là của bộ phậnchuyên trách nguồn nhân lực mà không thấy đó là trách nhiệm chung của các bộ phậnkhác.3. Nguồn lực cho công tác đào tạo và phát triểna. Tài chínhCông tác đào tạo và phát triển cũng chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố tài chính. Cáckhoản chi cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên phải dựa vào kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, do bản thân lãnh đạo không chú trọng đếncông tác đào tạo nên nguồn kinh phí cho đào tạo thường eo hẹp.b. Cơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triểnCơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triển chưa được chú trọng. Phần lớn các DNsản xuất tiến hành đào tạo tại doanh nghiệp hoặc các lớp cạnh doanh nghiệp nhưngkhông có cơ sở hạ tầng riêng cho đào tạo.c. Thời gianKhó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các DN lớn đều có kếhoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đàotạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày. Vì vậy việc cân đối sao cho hợplý cả về mặt thời lượng và thời gian cùa khóa học để nhân viên hoàn thành tốt côngviệc vừa nâng cao trình độ năng lực của mình không dễ dàng cho nhân viên nhân sự.d. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triểnBộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiêp có ảnh hưởnglớn tới công tác ĐT&PTNNL của doanh nghiệp. Có thể nói hiện nay bộ máy làm côngtác đào tạo và phát triển của DNvẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra, bộ máy nàythiếu cả về số lượng và chất lượng, các cán bộ thực hiện công tác này không được đàotạo một cách bài bản về quản trị nhân lực và đặc biệt là công tác đào tạo và phát triểntrong trong doanh nghiệp. Người làm nhân lực trong DNViệt Nam hiện nay đa phầnchưa có kiến thức, kỹ năng chuyên sâu về đào tạo và phát triển. Hơn nữa những cán bộnày lại kiêm nhiệm nhiều công việc khác, vì thế sự tập trung vào công tác đào tạo là cógiới hạn và làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp.7Để giải quyết vấn đề không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, nhiều DNkhông tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm đượcnhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này hiện có trên thị trường chỉ đủkhả năng quản lý công tác đào về mặt hành chính, trong khi DNlại mong muốn là cánbộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp,có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo,…Ngoài một số DN lớn, lâu năm đã có đội ngũ nhân viên làm công tác đào tạo nhưFPT, Viettin,… thì phần lớn các DN đều phụ thuộc vào giảng viên bên ngoài. Đó làcác giảng viên ở các trường đạo tạo mà người lao động sẽ học, hoặc là giáo viên đượcthuê của các trường chính quy, các cơ sở đào tạo tư nhân,…. Điều này không nhữngđặt ra gánh nặng về chi phí cho giảng viên mà còn có bất cập là giảng viên ngoàikhông am hiểu về tình hình của doanh nghiệp.4. Đối tượng được đào tạoa. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Lao động trong DN có trình độ lao động thấp đặtra nhu cầu đào tạo cao. Có thể nhận thấy rõ nét ở các DN dệt may Việt Namhiện nay: số lao động có tay nghề cao thì lại nghỉ việc về nhà làm tư nhân, trongkhi tuyển dụng lại không đạt số lượng và chất lượng như kỳ vọng, đang tạo áplực lớn cho các DN dệt may. Không ít DN phải chấp nhận từ chối khách hàngvì thiếu lao động như trường hợp của Công ty cổ phần Dệt may Nam Định.- Cơ cấu tuổi của lao động trong DN: DN có cơ cấu lao động già thì công tác đào tạogặp rất nhiều khó khăn hơn như về sự tiếp thu, động lực và tâm lý ngại học của laođộng. Do độ tuổi, mà bản thân người lao động ít đầu tư hơn cho kế hoạch phát triển cánhân.b. Động lực, tâm lý của người lao động chưa tốtNgười lao động chưa nhận thức rõ vai trò của đào tạo và phát triển đối với bản thâncho nên động lực cũng như tâm lý học tập cũng như đầu tư cho kế hoạch phát triển củabản thân chưa tốt. 5. Công tác xác định nhu cầu đào tạo Các DN thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn:Một là, làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay saiđều mang lai thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi DNphải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạocái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp, phục vụ cho chiếnlược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầmnhìn của doanh nghiệp.Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả.Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng.8Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một DNkhôngdễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn,nhiều DNkhông tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình cósẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêngcho mỗi DNthì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất thìhiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.6. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo chưa tiên tiếna. Chương trình đào tạoChương trình đào tạo tại các doanh nghiệp còn khá truyền thống.b. Phương pháp đào tạo100% các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp truyền thống bao gồm thuyếtgiảng và đào tạo trong công việc. Phương pháp truyền thống vẫn được ưa chuộng hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng,diễn giải, cung cấp nội dung đã được chuẩn bị trước mà thường ít giao tiếp với họcviên trong quá trình giảng dạy. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi họctập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe,ngại đặt các câu hỏi cho giáo viên, ngại suy nghĩ Việc ít trao đổi cũng làm giáo viêncó hạn chế cơ hội nhận được các thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập củahọc viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy một chiều cũnglàm học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, giáo viên ít có cơhội thâm nhập thực tế qua sự chia sẻ kinh nghiệm của học viên, đây cũng là sự thiệtthòi đối với cả giáo viên và học viên.Nhiều DN áp dụng hình thức học qua mạng nhưng bản thân nhân viên chưa quenvới hình thức tự học qua tài liệu, mạng trực tuyến nên lượng thông tin, kiến thức màhọ thu được từ các khóa học còn hạn chế. Trong khi đó cơ sở hạ tầng thông tin chophương pháp này còn yếu. Các DN chủ yếu là liên kết với các trường đạo tạo trực tuy7. Đánh giá chương trình đào tạo chưa tốt.Việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức hạn chế việc đúc rútkinh nghiệm cho các lần đào tạo kế tiếp. Xét theo mô hình đánh giá 5 cấp độ+ Mô hình đánh giá 9+ Thực tiễn đánh giá đào tạo ở doanh nghiệp Việt NamTừ thực tiễn cho thấy, ở mức độ càng lên cao thì doanh nghiệp càng gặp khó khăntrong việc đánh giá, đặc biệt là ở mức độ ROI+ ROI = 100 x Lợi ích của chương trình đào tạo/Chi phí của chương trình đào tạo+ Chi phí đào tạo bao giờ cũng dễ nhận thấy và dễ đánh giá trong khi kết quả đào tạomang lại là rất khó xác định. Chẳng hạn, so sánh kết quả công việc của một ngườitrước và sau khi đào tạo để thấy được sự khác biệt là rất nhỏ, nhất là kết quả đó manglại những lợi ích kinh tế gì. Hơn nữa hiệu quả đào tạo thường không phải thấy ngaymà phải sau một thời gian dài mới thể hiện.PHẦN III: Khó khăn, hạn chế xuất phát từ môi trường bên ngoài1. Thị trường lao độngThị trường lao động có tác động rất lớn tới công tác ĐT&PTNNL của các doanhnghiệp. Với thị trường lao động dồi dào về số lượng và chất lượng thì DN sẽ ít phảiđầu tư vào công tác đào tạo hơn vì người lao động đã có khả năng đáp ứng cao với yêucầu của doanh nghiệp. Còn với thị trường lao động yếu thì khả năng đáp ứng nhu cầuDN của người lao động kém thì tất nhiên DN phải bỏ nhiều công sức để đào tạo ngườilao động cho phù hợp với yêu cầu của mình.Trên thực tế, lao động Việt Nam còn thiếu cả về số lượng và chất lượng- Thể lực: Chiều cao còn thấp so với chiều cao trung bình bình của thế giới ở cả namvà nữ. Chỉ số phát triển con người năm 2012 của Việt Nam đứng thứ 127/187 quốcgia.- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Năm 2011, cơ cấu trình độ đào tạo về chuyên môn kỹthuật của lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên như sau+ Không có trình độ hoặc chưa được đào tạo chuyên môn kỹ thuật: 84,5%10+ Trình độ sơ cấp: 4 %+ Trung cấp chuyên nghiệp: 3,7%+ Cao đẳng: 1,7 %+ Đại học trở lên: 6,1 %- Phẩm chất đạo đức+ 38,02% thiếu kĩ năng làm việc nhóm+ 32,29% tác phong kỷ luật yếu Khi DN muốn huy động lao động vào những dây chuyền sản xuất thì một vấn đề đặt ralà để sử dụng hiệu quả lao động, họ phải đào tạo lại để lao động có thể thực hiệnnhững công việc đòi hỏi sự phân công lao động và hiệp tác lao động chặt chẽ. 112. Môi trường đào tạo ở Việt NamStt Các chỉ tiêu Giá trị[%]Xếp hạng/ 142quốc gia1 Tỷ lệ nhập học tiểu học 94 832 Tỷ lệ nhập học trung học 66,9 1033 Tỷ lệ nhập học đại học 9,7 1104 Chất lượng của giáo dục tiểu học 3,5 895 Chất lượng của hệ thống giáo dục 3,7 696 Chất lượng giáo dục toán và khoa học 4,2 597 Chất lượng các trường quản lý 3,3 1238 Khả năng tiếp cận Internet trong trường học 4,9 429 Sự sẵn có của các dịch vụ nghiên cứu và đạo tạo 3,1 11910 Mức độ đào tạo nhân viên 3,5 107 Nguồn: Diễn đàn kinh tế thế giới 2012 _WEF]Môi trường đào tạo ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, nặng về lý thuyết, ít có sựtiếp cận với thực tiễn.Tỷ lệ đào tạo lao động giữa các ngành chưa hợp lý dẫn tới tình trạng ngành thì dưthừa lao động, ngành thì thiếu lao động, đặc biệt là các công nhân kỹ thuật lành nghề.3. Công nghệKhoa học ngày càng tiến bộ, công nghệ thay đổi chóng mặt. DN muốn cạnh tranhtrên thị trường thì phải đòi hỏi có sự thích ứng nhanh nhạy với công nghệ. Để làmđược điều đó, DN cần có nguồn lao động chất lượng cao, có khả năng cập nhập vànâng cao trình độ. Vấn đề lại đặt ra là công tác đào tạo cho nhân viên DN như thế nào?Theo số liệu thống kê của Bộ Lao Động, 80% sinh viên tốt nghiệp ngành côngnghệ thông tin khi vào làm việc tại các DN thì doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo lạido kiến thức cũng như thực hành trên trường học không còn thích ứng với công nghệhiện tại.4. Toàn cầu hóaSau khi gia nhập WTO, cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt hơn đốivới doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tăng năng suất lao động?Nếu doanh nghiệp ỉ lại vào hệ thống giáo dục như hiện tại, vẫn chạy theo xu hướngtranh giành nhân tài thì khó có thể đứng vững trên thị trường. Tự đào tạo nguồn nhânlực sẵn có trong DN đặt áp lực lên công tác đào tạo và phát triển.5. Chính sách, quy định của nhà nướcCổ phần hóa doanh nghiệp: Những năm gần đây, nhiều DN nhà nước tiến hànhcổ phần hóa. DN phải hạch toán chi phí, điều này ảnh hưởng đến ngân sách chi chođào tạo.Nhà nước thực hiện các chính sách phát triển nhân lực vào các ngành [dệt may,…] nhiều doanh nghiệp ỉ lại, không quan tâm đến đào tạo tại doanh nghiệp.12Sự quản lý thiếu chặt chẽ của Nhà nước về giáo dục đào tạo, nhu cầu thị trường,thiếu chế độ chính sách khuyến khích phát triển đào tạo nghề, chất lượng đào tạo cònthấp, chính sách sử dụng cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật chưa tốt, sự quảnlý kinh tế của các ngành còn lỏng lẽo dẫn đến tình trạng mất cân đối trong đào tạo, từđó đặt ra gánh nặng cho các DN.Mặc dù đã có những đánh giá và điều chỉnh lại, nhưng đào tạo cần phải thời giankhiến cho nhiều DN vẫn gặp khó khăn. Ví dụ như ngành dệt may, nhu cầu lao độnglớn những năm gần đây do tốc độ đầu tư nhanh, hệ thống đào tạo chỉ mới cung cấpkhoảng hơn 20000 công nhân/năm, đáp ứng được hơn 10% nhu cầu, thị trường thiếulao động lành nghề và chuyên gia trình độ cao. PHẦN IV: HẠN CHẾ, KHÓ KHĂN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ GAGO1. Giới thiệu về công tyCông ty Cổ phần Gỗ GaGo với tên giao dịch là GaGo Wood Joint StockCompany viết tắt là Công ty cổ phần gỗ GaGo, trụ sở chính ở số 7/29 Văn Chương 2,phố Khâm Thiên, phường Văn Chương, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Công ty cổphần GaGo là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sàn gỗ công nghiệp của tập đoànDongwha - một tập đoàn với trên 60 năm kinh nghiệm sản xuất sản phẩm từ gỗ côngnghiệp và là một trong những nhà sản xuất sàn gỗ công nghiệp hàng đầu thế giới.Mặc dù mới được thành lập vào tháng 2/2002 nhưng đến nay Công ty cổ phần gỗGaGo đã có hệ thống phân phối chính tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh với hơn100 đại lý lớn nhỏ, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những DNlàm ăn hiệuquả.2. Hạn chế, khó khăna. Về nội dung đào tạoNội dung đào tạo nhân viên trong Công ty thường thiên về đào tạo kỹ năng bánhàng. Các kỹ năng khác không mấy được quan tâm tổ chức đào tạo. Mặc dù rất đượcquan tâm nhưng nội dung đào tạo kỹ năng bán hàng này thường nặng nề thực hànhthực tế theo hình thức nghề dạy nghề, không có được những kiến thức nền tảng và lýluận về công việc bán hàng, đạo đức kinh doanh, những đức tính, phẩm chất mà ngườibán hàng cần phải có.b. Về phương pháp đào tạoVì phương pháp đào tạo chủ yếu của Công ty cổ phần gỗ GaGo là đào tạo trongcông việc, sử dụng nhân viên mới kèm nhân cũ cho nên nhiều khi nhân viên mới họcđược cả những cái hay cũng như cái không hay của nhân viên cũ đặc biệt là trong cácvấn đề liên quan tới an toàn lao động. Nhân viên mới bị ảnh hưởng khá nhiều bờingười hướng dẫn của mình. Bên cạnh đó nhân viên được giao nhiệm vụ kèm cặp nhân13viên mới còn phải lo hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của mình, ít có thời gian kèm cặp,giải thích cho nhân viên mới.c. Về quá trình đào tạoCông ty cổ phần gỗ GaGo đã xây dựng được một quy trình đào tạo rất bài bảntuy nhiên thực tế thì không phải lúc nào cũng áp dụng được quy trình đào tạo mà Côngty xây dựng. Nhiều khi tuyển nhân viên mới vào là công ty phải đào tạo nhân viênngay để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Kế hoạch đào tạo nhân viên mới đượcchú trọng trong 1 -2 năm gần đây chứ trước kia thì có nhu cầu lúc nào thì cử người đihọc lúc đó chứ không lên kế hoạch trước. Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng khôngđược thường xuyên và liên tục.d. Về ngân sách đào tạoCông ty cổ phần gỗ GaGo đã thiết lập ngân quỹ dành cho đào tạo là 1% lợinhuận sau thuế. Tuy nhiên, việc đào tạo không sử dụng hết ngân quỹ dành cho đào tạo.Số ngân quỹ sử dụng không kết gộp vào cho năm sau. Tùy theo tình hình kinh doanhmà trích ngân quỹ dành cho đào tạo chứ không nhất thiết là năm nào cũng phải tríchlại 1% lợi nhuận cho đào tạo, có năm ngân quỹ vẫn còn nhiều cho nên không trích lợinhuận của năm đó cho đào tạo.e. Về quan điểm của nhà quản trị về đào tạoCông ty cổ phần gỗ GaGo ngoài công tác đào tạo định kỳ cho nhân viên bánhàng thì Công ty chỉ ưu tiên đào tạo cho những nhân viên lòng cốt, những nhân viêngắn bó lâu năm với công ty. Những nhân viên này có thể được cử đi học nhiều khóanâng cao nghiệp vụ khác nhau, có nhiều ưu đãi trong chế độ học cũng như sau khi học.Nhưng cũng có nhiều nhân viên dù làm vài năm trong Công ty những cũng khôngđược cử đi học. PHẦN V: Một số giải pháp khắc phụcTrong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơnkhông chỉ giữa các DNtrong nước mà còn là với các doanh nghi nước ngoài. Cuộccạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chấtlượng, v.v Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người.Vì vậy, việc đầu tư vào công tác ĐT&PTNNL là điều tất yếu được các DN quan tâm.Từ việc phân tích những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển ở trên, nhómxin đề xuất một số phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhằm hướng tớitính hiệu quả.1. Trước hết, các DN cần xây dựng được chiến lược ĐT&PTNNL Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, DN cần phải cómột chiến lược ĐT&PTNNL tương xứng vì chính NNL là một yếu tố sống quan trọngbiến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Và hơn nữa, hoạt động ĐT&PTNNL14không thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạtđộng ĐT&PTNNL khó đo lường trực tiếp thông qua giá cả thị trường và phải mangtính đón đầu trong chiến lược hoạt động của DN. Điều đó nghĩa là để có được lựclượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tácĐT&PTNNL phải được thực hiện trước đó.2. Cải thiện công tác quản lý NNL - có quan hệ mật thiết với công tác ĐT&PTNNL Trong điều kiện ngày nay, việc quản lý NNL cũng là vấn đề cần đặt ra. Quản lýNNL bằng các ràng buộc hành chính đã trở thành phản tác dụng. Bằng chứng là hiệntượng chảy máu chất xám trong khu vực Nhà nước xảy ra trong những năm gần đây. Vì vậy, công tác ĐT&PTNNL cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quảnlý con người, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và phân tích công việc, đánh giá kếtquả công việc, chế độ đãi ngộ [lương, phúc lợi] và môi trường làm việc.+ Thiết kế công việc : Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đưa ra một bản môtả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho hoạt động của nhân viên đồng thời là căncứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng NNL. Nếu không mô tả công việccho các vị trí cụ thể sẽ dẫn đến hình dung của mọi người về công việc mơ hồ, thiếuphân định rõ ràng và như vậy cũng không rõ ràng, chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹnăng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu vềtrình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầuđạo tạo cũng mơ hồ hơn. + Đánh giá kết quả công việc: Ngoài mục đích đánh giá kết quả công việc để thực hiệncơ chế trả lương, thưởng; nhiều DN chưa thấy tác dụng khác của hoạt động này. Đánhgiá kết quả công việc còn là bức tranh phản hồi chất lượng công tác ĐT&PTNNL;đồng thời khi đánh giá kết quả công việc, chúng ta còn tìm ta được những mặt yếukém cần đào tạo của nhân viên, nghĩa là phát hiện đúng nhu cầu đào tạo của DN trongtừng thời kỳ.+ Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc vừa là động cơ đồng thời vừa là yêu cầu đòihỏi người lao động quan tâm đến học tập bồi dưỡng để nâng cao kiến thức và trình độchuyên môn.3. Cách thức thực hiện công tác ĐT&PTNNLNhìn chung, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo,thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá kết quả củacông tác đào tạo.+ đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo: Đánh giá đúngnhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung, đối tượng cần đào tạo sẽdẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bước sau trong quy trình đào tạo. Trong đánh giá15nhu cầu đào tạo cần tránh hiện tượng “bốc thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Như trên đãtrình bày, một trong những cách thức giúp cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo mangtính thực tiễn đó là dựa trên đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên.+ phải thiết kế chưong trình đào tạo phù hợp: Tính phù hợp ở đây thể hiện ở các yếutố: nội dung, thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung. Thiết kế nội dungđào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học. Đáp ứng đúng các kỹ năng, kiến thứcngười được đào tạo đang thiếu, cần cập nhật hoặc nâng cao trình độ. Nội dung đào tạokhông nên chỉ mang tính chất lý thuyết, thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầumà cần nhấn mạnh vào giải thích các kỹ năng: làm gì, làm như thế nào, trong điều kiệnhoàn cảnh nào,.v.v. Yếu tố thời lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía cạnh:người đi học đang đảm nhận những công việc nhất định trong hoạt động của DNnhưng cũng cần phải tiếp thu được kiến thức qua lớp học; họ là những người “Vừahọc, vừa làm”, do vậy thời lượng không nên quá ngắn hoặc quá dài. Thời điểm đào tạocần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, ví dụ các thời điểm cuối tháng hoặc cuốinăm. + thực hiện chương trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách nằm ở phương pháp giảngdạy. Vì vậy, kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận;tăng cường làm việc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích cực.+ đánh giá kết quả đào tạo: cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phảiđánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.16KẾT LUẬNTóm lại, những tồn tại trong hệ thống ĐT&PTNNL ở các DNViệt Nam hiện naycần phải giải quyết đó là1] Chưa được sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo2] Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh3] Không có chiến lược đào tạo và phát triển rõ ràng4] Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo5] Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai6] Số lượng và chất lượng của bộ phận đào tạo còn thiếu và yếu7] Tổ chức các khóa học không hiệu quả8] Chưa đánh giá được kết quả đào tạo một cách khoa họcCông tác ĐT&PTNNL cần được coi trọng trong một DN, nhất là trong điều kiệncạnh tranh và hội nhập hiện nay. Đầu tư vào ĐT&PTNNL là hoạt động đầu tư chotương lai. Để thực sự phát huy hiệu quả của công tác này trước hết cần có đủ nhậnthức và sự quan tâm của mọi cấp lãnh đạo và mỗi một cán bộ nhân viên trong DNTÀI LIỆU THAM KHẢO1] Giáo trình Quản trị nhân lực2] Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực3] Các trang web trên mạng17