Nguyên tắc đánh giá hiệu quả làm việc của VPBank

25/11/2019
Admin
Mục: Tin tức

Khóa học Hệ thống đánh giá nhân viên KPIs dành cho VPBank Securities

Với mong muốn đảm bảo kết nối mục tiêu chung của tổ chức với mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức, Công ty VPBank Securities [VPS] đã hợp tác cùng MCG Talent Gene tổ chức chương trình “Hệ thống đánh giá nhân viên” với sự tham gia của hơn 40 cán bộ từ ban Giám đốc, Trưởng bộ phần và các chuyên viên cao cấp các phòng tại Hà Nội và TP.HCM.

CẢM NHẬN CỦA HỌC VIÊN VPS VỀ KHÓA HỌC "HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KPI" Thành lập từ năm 2006, Công ty cổ phần Chứng khoán VPS [VPS] - trước đây là Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, đã trở thành một trong những công ty chứng khoán lớn nhất Việt Nam với vốn vốn điều lệ đạt 3.500 tỷ đồng và quy mô tổng tài sản 10.274 tỷ đồng tính đến thời điểm 30/06/2019. VPS cung cấp các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và nhà đầu tư, bao gồm: môi giới chứng khoán, dịch vụ tài chính, dịch vụ ngân hàng đầu tư, tư vấn tài chính và phân tích.

Đối với đội ngũ nhân sự, VPS luôn coi trọng chính sách phát triển nhân sự dài hạn, ưu tiên đãi ngộ những nhân sự giỏi được đào tạo trong nước và quốc tế. Đặc biệt nhân sự sẽ tham gia vào quy trình đào tạo bài bản, chuyên nghiệp cũng như các khóa đào tạo nâng cao bởi các chuyên gia trong và ngoài nước. Trong đó, hiện tại VPS có nhu cầu đào tạo các cấp quản lý về KPI để đảm bảo kết nối mục tiêu chung của tổ chức với mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức. Với mong muốn này, VPS đã hợp tác cùng MCG Talent Gene tổ chức chương trình “Hệ thống đánh giá nhân viên” với sự tham gia của hơn 40 cán bộ từ ban Giám đốc, Trưởng bộ phận và các chuyên viên cao cấp các phòng tại Hà Nội và TP.HCM.

Bà Duyên - Giám đốc Nhân sự VPBank Securities lên phát biểu khai mạc chương trình

Các cán bộ tại TP.HCM tham gia lớp học qua Video Conference Với kinh nghiệm hơn 10 năm quản lý điều hành tại các Công ty Chứng khoán, Quỹ đầu tư và đã từng là tư vấn trưởng, giảng viên chính cho các dự án về xây dựng KPI, hệ thống đánh giá thực hiện công việc BSC-KPIs, bà Nguyễn Nguyệt Anh – Phó Giám đốc MCG Talent Gene đã thiết kế chương trình và trực tiếp dẫn dắt chương trình này. Lớp học khởi đầu sôi nổi với hoạt động thảo luận về “Mục đích đánh giá nhân viên” và sử dụng kết quả đánh giá như thế nào trong doanh nghiệp. Phần trọng tâm của chương trình, học viên được hướng dẫn cách thức thiết lập KPIs và mục tiêu theo mô hình quản trị MBO [Managmenet by Objectives] bao gồm 02 phương pháp: theo mục tiêu và theo công việc/phạm vi công việc. Ở mỗi phương pháp, bà Nguyệt Anh đều chỉ rõ nguyên tắc, biểu mẫu và có bài tập thực hành ngay tại lớp. Học viên vô cùng tâm đắc công cụ Thẻ điểm cân bằng BSC giúp học viên có thể áp dụng phân tích & chuyển đổi tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu cụ thể.

Cách thức thiết lập KPIs và mục tiêu

Công cụ "Thẻ điểm phát triển cân bằng BSC"

Các học viên VPS thảo luận vô cùng sôi nổi

>> Tìm hiểu thêm về các khóa học Đào tạo quản lý
>> Tìm hiểu thêm về các khóa học Quản lý nhân sự

Không chỉ là buổi thuyết giảng đơn thuần từ giảng viên, học viên còn được thảo luận nhóm, bàn luận với chính giảng viên về những khúc mắc trong bài giảng và trong chính việc thiết lập mục tiêu trong công việc thường nhật. Điều các học viên cảm thấy hứng thú nhất là các phần thảo luận đều đi từ góc nhìn của cả quản lý và nhân viên và sự nhiệt tình tương tác 2 chiều từ giảng viên và chính đồng nghiệp của mình. Chị Hương Hiền, Trưởng Bộ phận Chính sách Đãi ngộ chia sẻ: “Buổi học hôm nay không chỉ là 1 bức tranh tổng thể về cách xác định mục tiêu KPIs mà cô giáo còn nhiệt tình chỉ dẫn những vấn đề khác liên quan như tạo động lực cho nhân viên, tìm được điểm mạnh điểm yếu của mỗi cá nhân và từ đó xác định được nhu cầu của nhân viên. Chương trình đã đạt mục tiêu vượt kỳ vọng của công ty chúng tôi.”

Các cán bộ không chỉ được nhận kiến thức về giảng viên mà còn từ chính đồng nghiệp của mình

Bên cạnh giờ học nghiêm túc, không khí lớp học rất thoải mái, tràn ngập tiếng cười Hai ngày đào tạo kết thúc với gương mặt rạng rỡ, hài lòng của các anh chị học viên với kiến thức đã gặt hái được. MCG Talent Gene kính chúc các anh chị áp dụng thành công công cụ xây dựng hệ thống KPIs vào việc xác định mục tiêu trong công việc của mình. Chúc công ty VPS ngày càng phát triển, thịnh vượng!

Thành quả đạt được sau 2 ngày học tập miệt mài, chăm chỉ

>> Tìm hiểu thêm về các khóa học Đào tạo quản lý
>> Tìm hiểu thêm về các khóa học Quản lý nhân sự

#KPIs #ManagementTraining #HR #VPBank #VPS

Phân tích các chỉ số hoạt động thu hồi nợ nhằm đề xuất nguyên tắc giao danh sách phân bổ, chỉ tiêu thu nợ và chiến lược vận hành thu nợ

Thực hiện phân tích và tính toán chỉ tiêu thu nợ đến từng bucket, sản phẩm cho các đơn vị thu hồi nợ [Phòng, TBP, cán bộ] đảm bảo kết quả hoàn thành chỉ tiêu của trung tâm thu hồi nợ sớm

Phối hợp với Trung tâm phân tích kinh doanh [BICC] để xây dựng các chỉ số theo dõi hoạt động thu hồi nợ, và tối ưu hóa hệ thống báo cáo quản trị hoạt động thu hồi nợ bao gồm: báo cáo kết quả thu hồi nợ, báo cáo vận hành thu hồi nợ, báo cáo quản lý chất lượng nhân sự thu hồi nợ,..

Xây dựng văn bản/quy định/quy trình nhằm hướng dẫn nhằm định hướng hoạt động thu hồi nợ phù hợp theo chiến lược từng thời kỳ

Phối hợp với các đơn vị trong ngân hàng để phân tích hiệu quả chi phí hoạt đông thu hồi nợ, tìm ra nguyên nhân và thống nhất giải pháp cải tiến hệ thống, quy trình liên quan hoạt động thu hồi nợ

Phối hợp, hướng dẫn các đơn vị trong Trung tâm thu hồi nợ triển khai hoạt động thu nợ theo đúng định hướng, chiến lược từng thời kỳ

Thực hiện báo cáo định kỳ, đột xuất về hoạt động thu hồi nợ cho Trưởng phòng quản lý hoạt động thu hồi nợ theo yêu cầu

Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên theo quy định của Ngân hàng từng thời kỳ.

Tôt nghiệp Đại học chuyên ngành : Toán kinh tế; Kinh tế; Tài chính – Ngân hàng;

Các Kỹ Năng/ Skills• Sử dụng thành thạo SQL, VBA, Excel, Power point, Word• Tiếng anh [Giao tiếp, viết, nói]• Tổng hợp, tính toán, phân tích số liệu Các Kinh nghiệm Liên quan/ Relevant Experience• Am hiểu về lĩnh vực tín dụng, thu hồi nợ sớm

• Có tối thiểu 02 năm kinh nghiệm tại 01 trong các lĩnh vực trong ngành ngân hàng như: quản trị rủi ro, thu hồi nợ, xử lý nợ, kế hoạch chính sách, kế hoạch tài chính…

Mức thu nhập hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành Ngân hàng và Dịch vụ tài chính. Lương thỏa thuận phù hợp theo quy định của VPBank tuỳ theo năng lực/ hiệu quả làm việc + thưởng theo tháng/ quý/ năm. Các khoá đào tạo kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức chuyên ngành [đào tạo nội bộ, hỗ trợ chi phí cho các khoá ngắn hạn bên ngoài]. Môi trường làm việc năng nộng, cơ hội thăng tiến [đánh giá hiệu quả làm việc 2 lần/năm, xem xét điều chỉnh lương định kỳ 1 lần/năm]. Tham gia các hoạt động Văn Thể Mỹ của Công ty và Ngân hàng: Hội thao VPBank - bóng đá, tennis, cầu lông, AOE...; Cuộc thi Sing & Dance; Thi Trạng Nguyên; các chuyến đi tình nguyện, …

Đảm bảo các quyền lợi theo quy định của pháp luật, chế độ phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên của Ngân hàng VPBank: du lịch thường niên, miễn phí dịch vụ ngân hàng, vay ưu đãi, bảo hiểm sức khoẻ PVI, …

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [420.99 KB, 70 trang ]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNKHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ* ~ * ~ * ~ *CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆPĐỀ TÀIGIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG [VPBANK]Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Lê Thị Anh VânTên sinh viên : Lê Thị OanhMã sinh viên : CQ492102Lớp : Quản lý kinh tế 49BKhóa : 49Hệ : Chính quiTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂNKHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ* ~ * ~ * ~ *CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.

LỜI MỞ ĐẦUTrong những năm qua, đặc biệt khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, tình hình kinh tế trong nước đã có những sự thay đổi đáng kể. Trong bối cảnh đó, hệ thống các Ngân hàng thương mại đang đầu tư và cạnh tranh phát triển mạnh mẽ. Việc không ngừng nỗ lực hoàn thiện, tạo dựng lòng tin vững chắc cũng như thu hút khách hàng mà VPBank đã làm được là

điều đáng tự hào đối với toàn thể cổ đông và cán bộ nhân viên VPBank.

Đến nay, VPBank đã mở các chi nhánh và phòng giao dịch ở hầu hết các tỉnh thành phố trên cả nước; các sản phẩm, dịch vụ của VPBank đang ngày càng phong phú, đa dạng. VPBank đã đến gần hơn với khách hàng, với các doanh nghiệp, các tổ chức,…, và trở thành người bạn thân thiết, một địa chỉ tin cậy của cá nhân, của các doanh nghiệp khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động của Ngân hàng, với sự giúp đỡ của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thuộc VPBank Hội sở cùng sự giúp đỡ của PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã giúp em hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng [VPBank]”. Do thời gian hạn chế, kinh nghiệm bản thân còn ít cũng như đặc trưng của công tác ngân hàng đòi hỏi tính bảo mật cao nên những vấn đề nêu ra trong bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của các cô giáo để cho bài viết của em được hoàn thiện hơn.Em xin chân thành cảm ơn!1CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN1.1. Đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích công tácKhi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công tác chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, hầu như các nước phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các thứ tự ưu tiên và mục tiêu mà theo đó thành tích công tác sẽ được đánh giá, phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công tác.Quản trị thành tích công tác là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt

hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìm

hiểu và quản lý thành tích công tác của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách lên kế hoạch công việc.Quản trị thành tích công tác là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp, còn đánh giá thành tích công tác chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công tác. Đánh giá thành tích công tác là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công tác là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Trong khi đó, quản trị thành tích công tác là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được.1.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích công tácĐánh giá thành tích công tác là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:2– Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hoặc tăng lương hay không.– Rà soát lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những điểm mạnh còn tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.– Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công tác cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây:– Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, của doanh nghiệp.

– Thiết lập những kết quả quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân

đó sẽ đạt được sau một khoảng thời gian nhất định.– So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ khen thưởng.– Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế.– Xác định các cá nhân có khả năng đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý.– Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.– Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp.– Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.1.1.3. Vai trò đánh giá thành tích công tácHệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp là một hoạt động tiêu tốn thời gian của cá nhân và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn lực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Nhưng lợi ích mà nó đem lại thì rất lớn và khó đánh giá. Đó là lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với từng cá nhân.3Với doanh nghiệp, trong hoạt động sản xuất kinh doanh, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công tác cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ. Thường người quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó, một hệ thống đánh giá thành tích công tác sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này.Và dù người quản lý có thể nhận ra những thiếu sót của nhân viên cấp dưới, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công tác của từng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá.

Việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc

nhận xét đánh giá một cách chi tiết bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị đánh giá. Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công tác có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích của nó.Ngoài ra, trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.Cuối cùng, hệ thống đánh giá của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết, thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.Với cá nhân, nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công tác thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý 1.2. Qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên1.2.1. Xác định tiêu chí đánh giá4Đầu tiên trong quá trình đánh giá, nhà lãnh đạo đều phải xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.1.2.2. Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giáCó rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác khác nhau, nhà lãnh đạo cần lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với cán bộ nhân viên của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau cho các bộ phận khác nhau.

1.2.3. Tiến hành thực hiện đánh giá

Khi nhà lãnh đạo giao việc cho cán bộ nhân viên sẽ thông báo cho nhân viên biết về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Và trước khi thực hiện đánh giá thành tích công tác, nhà lãnh đạo cũng sẽ thông báo lại cho nhân viên về nội dung, hình thức đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích công tácNgười giám sát đánh giá sẽ xem xét lại kết quả đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của cán bộ quản lý ảnh hưởng đến kết quả. Sau đấy, nhà lãnh đạo cần thảo luận với cán bộ nhân viên về kết quả đánh giá này, tìm hiểu những điểm tốt, cần phát huy và những điểm chưa tốt, cần khắc phục sửa chữa trong quá trình làm việc.Điều quan trọng trong đánh giá thành tích công tác là tìm ra được phương hướng, cách cải tiến công việc, đề ra những mục tiêu mới cho cán bộ nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sử dụng kết quả đó để bố trí công việc, phân bổ lương kinh doanh, xét tăng lương Nhà lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu những yêu cầu của nhân viên cần hỗ trợ từ phí doanh nghiệp và nhân viên có kế hoạch cụ thể nào trong thời gian tới. Thời gian cho mục tiêu, cách thức, chương trình hành dộng, kế hoạch mới nên nhiều hơn là thời gian đánh giá thành tích công tác.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên51.4.1. Phản kháng của cán bộ nhân viênTrên thực tế, khá nhiều nhân viên và cán bộ quản lý e ngại và không thích việc đánh giá, là do các nguyên nhân sau:• Họ không tin cán bộ quản lý cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ.• Họ ngại cán bộ quản lý cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá

trình đánh giá.

• Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.• Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.• Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.• Họ e ngại việc thừa nhận sai sót sẽ khó được tăng lương và khen thưởng.1.4.2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giáMột số cán bộ quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do:• Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của cán bộ quản lý và nhân viên.• E ngại nhân viên có thể so bì và gây mất đoàn kết nội bộ.• Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.• Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.1.4.3. Do hạn chế của hệ thống đánh giá– Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.– Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.– Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.– Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.1.5. Các phương pháp dánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên1.5.1. Phương pháp đánh giá bảng điểmPhương pháp này cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Nngười đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và 6cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang điểm gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường, các đặc điểm đánh giá cán bộ nhân viên bao gồm: mức độ hợp tác trong công việc, khả năng gaio tiếp, khả năng làm việc nhóm, diễn đạt thông tin, tính sáng

tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc

điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Nói chung, bản chất và mức độ của từng tiêu chí đánh giá do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định.Khi lựa chọn những tiêu chí đánh giá, người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của cán bộ nhân viên, người được đánh giá.Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí đánh giá và thang điểm như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công tác chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu, dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.Nhược điểm là vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những tiêu chí đánh giá trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công tác cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh 7một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy

cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân

nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này.Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công tác của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các tiêu chí đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng.Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình [đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó].Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó.Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp.

Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến. Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm [sai sót xếp hạng] phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các doanh nghiệp có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình.1.5.2. Phương pháp đánh giá mô tảNgười đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá.Báo cáo đánh giá tập trung mô tả những điểm mạnh, điểm yếu cụ thể về thành tích công tác của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá, người đánh giá có quyền đưa ra những biện pháp khắc phục những yếu kém tìm thấy trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo.Về ưu điểm, so với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công tác của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được

quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo.

Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh 9hoạt. Người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và óc tổng hợp. Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn.1.5.3. Phương pháp so sánh cặp− Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.− Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm.− Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn.− Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.− Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.1.5.4. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêuMột trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công tác đã được

giới kinh doanh tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản

trị mục tiêu. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân 10viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.Ưu điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên [có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc] chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi.Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được

một cách trực tiếp.

Nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm 11dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công tác.12CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG [VPBANK]2.1. Giới thiệu chung về VPBankNgân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam [VPBANK] được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99 năm.Địa chỉ liên lạc:− Trụ sở chính: Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội− Điện thoại: 043.9288869− Fax: 043.9288867− Website: www.vpb.com.vn

− Email: [email protected]

Sản phẩm, dịch vụ chính:− Huy động vốn [nhận tiền gửi của khách hàng] bằng Việt Nam Đồng, ngoại tệ và vàng.− Sử dụng vốn [cung cấp tín dụng, hùn vốn, liên doanh] bằng Việt Nam Đồng và ngoại tệ.− Các dịch vụ trung gian [thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh qua ngân hàng].− Kinh doanh ngoại tệ.− Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ Công nghệ:13− Sử dụng phần mềm Ngân hàng lõi – Corebanking của Temenos giúp cho thời gian giao dịch với khách hàng được rút ngắn, an toàn, bảo mật.− Hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo chuẩn EMV, cùng hệ thống máy ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất các nhu cầu giao dịch thẻ của khách hàng.Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầu phát triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Kể từ ngày 01/10/2008, vốn điều lệ của VPBank là 2.117.474.330.000 đồng.Công ty trực thuộc:− Công ty Quản lý tài sản VPBank [VPBank AMC]− Công ty TNHH Chứng khoán VPBank [VPBS]Cổ đông chiến lược là OCBC – Oversea Chinese Banking Corporation, tỷ lệ nắm giữ cổ phần: 14,88%.Chiến lược của VPBank là trở thành Ngân hàng Bán lẻ hàng đầu Việt Nam.Sứ mệnh phát triển: VPBank hoạt động với phương châm là lợi ích của

khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ

đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.– Đối với Khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.– Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng. Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá – Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm 14– Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách Nhà nước; luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triểnNgày 10/9/1993, khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại số 18B Lê Thánh Tông, số lượng cán bộ nhân viên chỉ có 18 người. Cùng với việc phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng nhân sự của VPBank cũng tăng lên tương ứng.Đến hết 31/12/2009, tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống VPBank là 2.506 người, hơn 92% trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học.Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của ngân hàng. Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự. VPBank thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên.Năm 2006, VPBank chuyển trụ sở chính về số 8 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô, trụ sở mới là gương mặt hiện đại

cũng như nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của VPBank.

VPBank và Ngân hàng OCBC [Singapore] ký thoả thuận hợp tác chiến lược. Theo thoả thuận này, ngân hàng OCBC chính thức trở thành cổ đông chiến lược lớn nhất của VPBank.VPBank ký hợp đồng mua phần mềm hệ thống ngân hàng lõi [Core Banking – T24] của Temenos [Thuỵ Sỹ]. Đây là nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại nhất, giúp VPBank phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao phục vụ khách hàng.VPBank thành lập 2 công ty con là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản VPBank AMC và công ty Chứng khoán VPBank .Năm 2007, VPBank giới thiệu sản phẩm thẻ VPBank Platinum MasterCard, thẻ chíp đầu tiên có mặt tại Việt Nam.15Đến năm 2008, VPBank được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận cho nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng, đồng thời nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của OCBC lên 15%.Năm 2009, VPBank ký thoả thuận hợp tác với Prudential Việt Nam. Theo thoả thuận này, VPBank sẽ trở thành đại lý chính thức của Prudential Việt Nam thực hiện phân phối gói sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng Bancassurance tới người tiêu dùng.VPBank cho ra mắt chương trình ưu đãi Golf dành cho chủ thẻ MasterCard Platium trên cơ sở hợp đồng cung cấp dịch vụ với tập đoàn OAAG [Singapore].Năm 2010, VPBank nhận được Quyết định của Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho VPBank đổi tên từ Ngân hàng Thương mại cổ phần các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam thành Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng. Cùng với việc thay đổi tên gọi, VPBank cũng chính thức đưa vào sử dụng logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Với tên gọi và hình ảnh mới, VPBank chính thức bước sang giai đoạn phát triển mới với định hướng mới phù hợp hơn với tình hình kinh tế – xã hội hiện tại.VPBank phấn đấu đến năm 2014 trở thành một trong năm ngân hàng đầu

Việt Nam về thị phần ngân hàng cá nhân và một trong mười ngân hàng đứng

đầu về thị phần ngân hàng doanh nghiệp.Về mạng lưới hoạt động, VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên toàn quốc:– Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch.– Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc [Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, Hòa Bình, Thái Bình]: 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch.– Khu vực miền Trung [Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận]: 27 Chi nhánh và Phòng giao dịch.– Khu vực miền Nam [TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang]: 35 Chi nhánh và Phòng giao dịch.16– 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank – Western Union.2.1.2. Cơ cấu tổ chứcHội đồng Quản trị: gồm 4 thành viênÔng Ngô Chí Dũng Chủ tịch Hội đồng Quản trịÔng Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trịÔng Lô Bằng Giang Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trịÔng Trần Trọng Kiên Thành viên HĐQT độc lậpBan Kiểm soát: do Đại hội Cổ đông bầu, gồm 3 thành viên Bà Nguyễn Quỳnh Anh Trưởng ban [chuyên trách]Bà Trịnh Thị Thanh Hằng Thành viên [chuyên trách]Ông Vũ Hải Bằng Thành viên Hội đồng tín dụng: là tổ chức do HĐQT thành lập ra* Tại khu vực phía Bắc gồm các thành viên sau: Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch

Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng

Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịch Hội đồngÔng Nguyễn Thanh Bình Phó Chủ tịch Hội đồngÔngVũ Minh Quỳnh Thành viênÔng Nguyễn Toàn Thắng Thành viên dự khuyếtÔng Hoàng Anh Tuấn Thành viên dự khuyết* Tại khu vực phía Nam gồm các thành viên sau: 17Ông Lô Bằng Giang Chủ tịchÔng Nguyễn Đình Long Phó Chủ tịchÔng Phan Ngọc Hòa Phó Chủ tịchÔng Huỳnh Đức Hùng Phó Chủ tịchÔng Lê Quang Long Thành viên Ông Phạm Đình Chiểu Thành viên dự khuyếtHội đồng Quản lý Tài sản nợ – tài sản có gồm các thành viên sau: Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịchÔng Nguyễn Thanh Bình Thành viênng Bùi Hải Quân Thành viênÔng Vũ Minh Quỳnh Thành viênBan Điều hành: Ông Lê Đắc Sơn Tổng Giám đốcÔng Trần Văn Hải Phó Tổng Giám đốcÔng Nguyễn Thanh Bình Phó Tổng Giám đốcÔng Nguyễn Đình Long Phó Tổng Giám đốcÔng Vũ Minh Quỳnh Kế toán TrưởngTính đến 31/12/2009, tổng cán bộ nhân viên của VPBank là 2.391 người, trong đó:Theo cấp quản lý Số lượng Theo trình độ học vấn Số lượngCán bộ quản lý 412 Sau đại học 20

Xem thêm: Tai nghe có dây Logitech H110 – //tronbokienthuc.com

Nhân viên 1.982 Đại học 1.823Cao đẳng, trung cấp 306Phổ thông 245Tổng số 2.391 Tổng số 2.391[Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009]Trong quá trình xây dựng và phát triển, mỗi thành công của VPBank đều gắn với công sức, lòng tận tâm, sự cống hiến của những thế hệ các bộ nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng và yếu tố quyết định của nguồn nhân lực trong mỗi bước tiến, VPBank đã và đang hoàn thiện các chính sách nhân sự, chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên, giữ và thu hút những người có tài đức.Ngay từ khi mới thành lập, VPBank luôn chú trọng đến công tác đào tạo. Mục tiêu của VPBank là triển khai các khoá đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên theo hướng chuyên sâu, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, nhiệt tình phục vụ khách hàng và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, góp phần khẳng định thương hiệu VPBank.Trong năm 2009, VPBank đã tổ chức 42 khoá học [12 khoá do nội bộ, 30 khoá do đối tác bên ngoài đào tạo] cho 800 lượt học viên. Nội dung các khoá học chuyên sâu về các kỹ năng nghiệp vụ, được tổ chức cho hầu hết các đối tượng, tập trung các địa bàn trọng điểm.Ngoài ra với sự hỗ trợ của cổ đông nước ngoài, VPBank có chế độ cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo và thực tập tại nước ngoài.VPBank luôn chú trọng và đầu tư cho công tác tuyển dụng nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên xuất sắc, phù hợp nhất với từng vị trí. Trong năm 2009, VPBank đã tuyển dụng hơn 150 cán bộ nhân viên, các cán bộ nhân viên được tuyển dụng đều có trình độ, năng lực, có kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ, trong đó cán bộ quản lý chiếm 10% – đây là nguồn nhân lực chất lượng cao, mang lại nguồn sinh khí mới cho ngân hàng.Ngoài đào tạo và tuyển dụng thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan

trọng. Ngân hàng trả lương trên cơ sở công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực,

hiệu suất, trách nhiệm của mỗi người, đảm bảo mức lương cạnh tranh trên thị 19trường. Ngoài mức lương cơ bản, cán bộ nhân viên còn được hưởng các loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại Tất cả nhân viên chính thức của VPBank đều được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp phù hợp với Luật lao động.Ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi của Nhà nước, vào các dịp lễ [Tết nguyên đán, 30/4, 2/9 ] và ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng, VPBank thưởng định kỳ cho cán bộ nhân viên; hỗ trợ chi phí bữa ăn hàng ngày; trang bị đồng phục cho các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng thường xuyên quan tâm chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ nhân viên, như tặng quà cho cán bộ nhân viên nhân ngày sinh nhật, tổ chức đi du xuân đầu năm và nghỉ mát vào dịp hè, tổ chức các giải bóng đá mini, tenis, cầu lông, bóng bàn giao lưu giữa các đơn vị nhằm tạo tinh thần đoàn kết, giao lưu và học hỏi; tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi và Trung thu cho các cháu nhỏ là con em cán bộ nhân viên Công đoàn cũng rất chú trọng đến công tác xã hội, các hoạt động hướng đến cộng đồng như ủng hộ đồng bào lũ lụt, tặng quà cho trẻ em nghèo, trẻ em khuyết tật, phụng dưỡng suốt đời 1 Bà mẹ Việt Nam anh hùng, 1 Thương binh nặng và 1 nạn nhân chất độc màu da cam 2.1.3. Tình hình hiệu quả hoạt động tài chínhTrong những năm gần đây, VPBank luôn đạt mức tăng trưởng ổn định và bền vững ngay cả trong bối cảnh khó khăn của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Có được kết quả đó là nhờ sự sáng suốt của lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược cũng như sự đoàn kết, gắn bó và nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên. Điều này được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính hợp nhất qua các năm như sau:Một số chỉ tiêu hoạt động chính Đơn vị tính: tỷ đồngChỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009

Tổng tài sản 6.090 10.111 18.137 18.648 27.543

Nguồn vốn huy động 5.638 9.056 15.448 15.609 24.44420Dư nợ tín dụng 3.297 5.006 13.232 12.986 15.813Tỷ lệ nợ xấu [%] 0,05 0,41 0,49 3,41 1,63Lợi nhuận trước thuế 76,2 156,8 313,5 198,7 382,6Vốn điều lệ 309 750 2.000 2.117 2.117Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản bình quân [ROA]1,09% 1,93% 1,80% 0,8% 1,3%Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn điều lệ bình quân [ROE]21,85% 22,59% 17,63% 6,7% 13,9%[Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009]21

Đến nay, VPBank đã mở những Trụ sở và phòng thanh toán giao dịch ở hầu hết cáctỉnh thành phố trên cả nước ; những mẫu sản phẩm, dịch vụ của VPBank đang ngày càngphong phú, phong phú. VPBank đã đến gần hơn với người mua, với những doanhnghiệp, những tổ chức triển khai, …, và trở thành người bạn thân thương, một địa chỉ an toàn và đáng tin cậy củacá nhân, của những doanh nghiệp khi có nhu yếu sử dụng dịch vụ ngân hàng nhà nước. Qua thời hạn thực tập và tìm hiểu và khám phá hoạt động giải trí của Ngân hàng, với sự giúpđỡ của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thuộc VPBank Hội sở cùng sự giúp đỡcủa PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã giúp em triển khai xong Chuyên đề thực tập tốtnghiệp với đề tài : “ Giải pháp hoàn thành xong công tác làm việc đánh giá thành tích công táccủa cán bộ nhân viên cấp dưới tại Ngân hàng TMCP Nước Ta Thịnh Vượng [ VPBank ] ”. Do thời hạn hạn chế, kinh nghiệm tay nghề bản thân còn ít cũng như đặc trưng của côngtác ngân hàng nhà nước yên cầu tính bảo mật thông tin cao nên những yếu tố nêu ra trong bài viếtkhông thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của những côgiáo để cho bài viết của em được triển khai xong hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN1. 1. Đánh giá thành tích công tác làm việc của cán bộ nhân viên1. 1.1. Khái niệm đánh giá thành tích công tácKhi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công tác làm việc chỉ được hiểulà một quy trình thường khởi đầu từ việc kiến thiết xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kếtthúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản trị và nhân viên cấp dưới và được tiến hànhmột cách đại khái, hời hợt, chỉ mang đặc thù hình thức. Tuy nhiên, vào cuốithập kỷ 80, phần nhiều những nước tăng trưởng, đánh giá thành tích việc làm đã chútrọng tới việc thiết kế xây dựng những thứ tự ưu tiên và tiềm năng mà theo đó thành tíchcông tác sẽ được đánh giá, chiêu thức này được gọi là quản trị thành tíchcông tác. Quản trị thành tích công tác làm việc là một giải pháp nhằm mục đích đạt được hiệu quả tốthơn trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của doanh nghiệp trải qua việc tìmhiểu và quản trị thành tích công tác làm việc của mỗi cá thể trong doanh nghiệp vớinhững tiềm năng, những tiêu chuẩn và những nhu yếu về kỹ năng và kiến thức đã được thốngnhất thiết kế xây dựng trước bằng cách lên kế hoạch việc làm. Quản trị thành tích công tác làm việc là một bộ phận của mạng lưới hệ thống trấn áp củadoanh nghiệp, còn đánh giá thành tích công tác làm việc chỉ là một quy trình của quản trịthành tích công tác làm việc. Đánh giá thành tích công tác làm việc là việc xem xét tác dụng cáccông việc mỗi cá thể đã được triển khai. Mục đích của đánh giá thành tíchcông tác là để xác lập vị trí hiện tại cho nhân viên cấp dưới thực thi việc làm đó. Trong khi đó, quản trị thành tích công tác làm việc là việc thiết kế xây dựng những mục tiêutrong tương lai mà nhân viên cấp dưới đó cần đạt được. 1.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích công tácĐánh giá thành tích công tác làm việc là một trong những trách nhiệm quan trọng màmột người quản trị doanh nghiệp giỏi cần phải triển khai tốt. Hệ thống đánh giánào cũng nhằm mục đích cải tổ hiệu quả hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của doanh nghiệp thôngqua việc bảo vệ rằng mọi cá thể trong doanh nghiệp đều cố gắng nỗ lực tối đa khảnăng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích việc làm nhằm mục đích ba mục tiêu sau : – Đánh giá xem những cá thể có xứng danh được khen thưởng hoặc tănglương hay không. – Rà soát lại việc làm đã thực thi nhằm mục đích xác lập những sống sót, điểm yếucần khắc phục, xác lập những điểm mạnh còn tiềm ẩn chưa sử dụng đến củacác cá thể, và kiến thiết xây dựng những chương trình huấn luyện và đào tạo, tập huấn tương thích, cầnthiết. – Xác định những năng lực tiềm tàng của từng cá thể, làm nền tảng đểmỗi cá thể hoàn toàn có thể tăng trưởng sự nghiệp của mình sau này. Để đạt được những mục tiêu trên, việc đánh giá thành tích công tác làm việc cần phảicó được những tác dụng đơn cử sau đây : – Xác định và thiết kế xây dựng những nội dung việc làm đơn cử mà từng cá nhânphải thực thi nhằm mục đích đạt được tiềm năng chung của bộ phận, của doanh nghiệp. – Thiết lập những hiệu quả quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhânđó sẽ đạt được sau một khoảng chừng thời hạn nhất định. – So sánh mức độ tác dụng thành tích việc làm của từng cá thể với mứcchuẩn, làm cơ sở cho việc để có chính sách khen thưởng. – Xác định nhu yếu giảng dạy và tăng trưởng của từng cá thể trải qua kếtquả việc làm trong thực tiễn. – Xác định những cá thể có năng lực đề bạt vào những vị trí thích hợp trong bộmáy quản trị. – Xác định những khâu yếu kém, những sống sót cần phải cải tổ hoặc thayđổi. – Xác định, đánh giá năng lượng nhân sự hiện có và tiềm ẩn Giao hàng công táclập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp. – Cải thiện sự trao đổi thông tin trong việc làm giữa những cấp khác nhau. 1.1.3. Vai trò đánh giá thành tích công tácHệ thống đánh giá thành tích công tác làm việc trong doanh nghiệp là một hoạtđộng tiêu tốn thời hạn của cá thể và làm tăng ngân sách của doanh nghiệp, đặcbiệt là so với những doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần phải dốc hàng loạt nguồnlực cho cạnh tranh đối đầu để sống sót và tăng trưởng. Nhưng quyền lợi mà nó đem lại thì rấtlớn và khó đánh giá. Đó là quyền lợi so với doanh nghiệp và so với từng cá thể. Với doanh nghiệp, trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại, người quản lýthường có ấn tượng về thành tích công tác làm việc cá thể của nhân viên cấp dưới cấp dưới mộtcách ngẫu nhiên hoặc vô tình. Thường người quản trị không có được một bứctranh rõ nét, hoàn hảo và khách quan về nhân viên cấp dưới cấp dưới của mình. Do đó, một mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công tác làm việc sẽ giúp khắc phục được phần nàokhiếm khuyết này. Và dù người quản trị hoàn toàn có thể nhận ra những thiếu sót của nhân viên cấp dưới cấpdưới, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời hạn chăm sóc tới yếu tố cảithiện và tăng trưởng thành tích công tác làm việc của từng cá thể nếu như không có mộthệ thống đánh giá. Việc đưa ra quan điểm đánh giá về một người thuận tiện hơn rất nhiều so với việcnhận xét đánh giá một cách chi tiết cụ thể bằng văn bản hoặc trực tiếp so với người bịđánh giá. Trên phương diện này, mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công tác làm việc có ýnghĩa như một lao lý bắt buộc trong doanh nghiệp yên cầu mọi cá thể phảithực hiện vì quyền lợi của nó. Ngoài ra, trong quy trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thểáp dụng những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Điều này đã làm mất đi giá trị củaviệc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên do làm giảmlòng tin của người bị đánh giá về mạng lưới hệ thống đánh giá. Do vậy một mạng lưới hệ thống đánhgiá sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự độc lạ trên. Cuối cùng, mạng lưới hệ thống đánh giá của doanh nghiệp là một phương tiện đi lại khuyếnkhích người quản trị đưa ra những quan điểm phản hồi một cách vừa đủ, thiết yếu, thíchđáng so với nhân viên cấp dưới cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới cấp dưới hoàn toàn có thể điều chỉnhtheo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp. Với cá thể, nếu trong doanh nghiệp không có một mạng lưới hệ thống đánh giá côngtác thì bản thân mỗi cá thể nhân viên cấp dưới cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi : họ sẽkhông nhận ra được những tân tiến cũng như sai sót hay lỗi của mình trong côngviệc ; sẽ không có thời cơ được đánh giá xem mình hoàn toàn có thể được xem xét đề bạthay không ; sẽ không được xác lập và sửa chữa thay thế những yếu điểm của mình thôngqua giảng dạy ; sẽ ít có thời cơ trao đổi thông tin với cấp quản lý1. 2. Qui trình đánh giá thành tích công tác làm việc của cán bộ nhân viên1. 2.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giáĐầu tiên trong quy trình đánh giá, nhà chỉ huy đều phải xác lập nghành, kỹ năng và kiến thức, tác dụng nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với tiềm năng củadoanh nghiệp như thế nào. 1.2.2. Lựa chọn chiêu thức và biểu mẫu đánh giáCó rất nhiều giải pháp đánh giá thành tích công tác làm việc khác nhau, nhà lãnhđạo cần lựa chọn chiêu thức tương thích nhất với cán bộ nhân viên cấp dưới của doanhnghiệp. Có thể sử dụng những chiêu thức khác nhau cho những bộ phận khác nhau. 1.2.3. Tiến hành triển khai đánh giáKhi nhà chỉ huy giao việc cho cán bộ nhân viên cấp dưới sẽ thông tin cho nhânviên biết về tiêu chuẩn, khoanh vùng phạm vi sẽ đánh giá tác dụng thực thi việc làm. Vàtrước khi thực thi đánh giá thành tích công tác làm việc, nhà chỉ huy cũng sẽ thôngbáo lại cho nhân viên cấp dưới về nội dung, hình thức đánh giá, sẽ chỉ rõ nghành nghề dịch vụ đánhgiá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của hiệu quả đánh giá so với doanhnghiệp và nhân viên cấp dưới. 1.2.4. Sử dụng tác dụng đánh giá thành tích công tácNgười giám sát đánh giá sẽ xem xét lại tác dụng đánh giá thành tích côngtác của cán bộ nhân viên cấp dưới với tiêu chuẩn được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng củacán bộ quản trị ảnh hưởng tác động đến tác dụng. Sau đấy, nhà chỉ huy cần luận bàn với cán bộ nhân viên cấp dưới về hiệu quả đánhgiá này, khám phá những điểm tốt, cần phát huy và những điểm chưa tốt, cầnkhắc phục thay thế sửa chữa trong quy trình làm việc. Điều quan trọng trong đánh giá thành tích công tác làm việc là tìm ra được phươnghướng, cách nâng cấp cải tiến việc làm, đề ra những tiềm năng mới cho cán bộ nhân viên cấp dưới, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả việc làm và sử dụng tác dụng đó để sắp xếp việc làm, phân chia lương kinh doanh thương mại, xét tăng lương Nhà chỉ huy cần chăm sóc tìmhiểu những nhu yếu của nhân viên cấp dưới cần tương hỗ từ phí doanh nghiệp và nhân viêncó kế hoạch đơn cử nào trong thời hạn tới. Thời gian cho tiềm năng, phương pháp, chương trình hành dộng, kế hoạch mới nên nhiều hơn là thời hạn đánh giáthành tích công tác làm việc. 1.4. Các tác nhân ảnh hưởng tác động đến qui trình đánh giá thành tích công tác làm việc củacán bộ nhân viên1. 4.1. Phản kháng của cán bộ nhân viênTrên trong thực tiễn, khá nhiều nhân viên cấp dưới và cán bộ quản trị quan ngại và không thíchviệc đánh giá, là do những nguyên do sau : • Họ không tin cán bộ quản trị cấp trên của họ đủ năng lượng để đánh giá họ. • Họ ngại cán bộ quản trị cấp trên thiếu công minh và khách quan trong quátrình đánh giá. • Họ sợ bị vận dụng những giải pháp kỷ luật. • Họ sợ thông tin trong quy trình đánh giá không được bảo mật thông tin. • Họ quan ngại có 1 số ít nội dung khó hoàn toàn có thể thống kê giám sát được. • Họ lo lắng việc thừa nhận sai sót sẽ khó được tăng lương và khen thưởng. 1.4.2. Phản ứng xấu đi của người đánh giáMột số cán bộ quản trị không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên vì những nguyên do : • Lo ngại tác dụng đánh giá hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệcủa cán bộ quản trị và nhân viên cấp dưới. • E ngại nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể so bì và gây mất đoàn kết nội bộ. • Họ cho rằng việc giám sát hiệu quả làm việc của nhân viên cấp dưới là rất khó, đặc biệt quan trọng có những yếu tố không hề giám sát đúng mực. • Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra Kết luận. 1.4.3. Do hạn chế của mạng lưới hệ thống đánh giá – Các tiêu chuẩn đánh giá không khách quan, rõ ràng. – Chuẩn mục đánh giá không đáng tin cậy. – Dùng những giải pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức triển khai. – Mục đích của quy trình đánh giá không được thông dụng tới mọi nhân viên cấp dưới. 1.5. Các chiêu thức dánh giá thành tích công tác làm việc của cán bộ nhân viên1. 5.1. Phương pháp đánh giá bảng điểmPhương pháp này được cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việcthiết kế quy mô đánh giá. Nngười đánh giá xem xét từng tiêu chuẩn đánh giá vàcho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được thiết kế xây dựng từ trước. Thông thường thang điểm gồm 1 số ít bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “ kém ” cho tới “ xuất sắc ” hoặc một cách sắp xếp tương tự như nào đó. Mỗi một tiêu chuẩn đánh giá sẽ có một thang điểm tương thích. Thông thường, những đặc thù đánh giá cán bộ nhân viên cấp dưới gồm có : mức độ hợp tác trong côngviệc, năng lực gaio tiếp, năng lực làm việc nhóm, diễn đạt thông tin, tính sángtạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kiến thức và kỹ năng làm việc, và 1 số ít đặcđiểm khác tuỳ thuộc vào nhu yếu và điều kiện kèm theo đơn cử của từng doanh nghiệp. Nói chung, thực chất và mức độ của từng tiêu chuẩn đánh giá do người thiết kếthang điểm hoặc nhu yếu đánh giá của doanh nghiệp lao lý. Khi lựa chọn những tiêu chuẩn đánh giá, người phong cách thiết kế phải luôn giữ nguyêntắc là những đặc thù này bắt buộc phải tương quan tới việc làm của cán bộ nhânviên, người được đánh giá. Ưu điểm lớn nhất của chiêu thức đánh giá cho điểm là có cấu trúc rõràng. Việc tiêu chuẩn hoá được cho phép tác dụng xếp hạng thuận tiện được so sánh vàđối chiếu, thậm chí còn so với hàng loạt nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mọi nhân viên cấp dưới đều phải trải qua quy trình đánh giá như nhau với những tiêuchí đánh giá và thang điểm như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việcđánh giá nhân viên cấp dưới và một thước đo thành tích công tác làm việc chuẩn trong toàn bộdoanh nghiệp. Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu, dễ sử dụng chính bới khái niệmcho điểm là rất rõ ràng : cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàngthấy được logic đơn thuần và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Đây là phươngpháp thông dụng và được vận dụng thoáng rộng. Nhược điểm là yếu tố lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá. Liệu những tiêu chuẩn đánhgiá trong giải pháp đánh giá cho điểm có tương quan một cách rõ ràng tớicông việc của hàng loạt nhân viên cấp dưới ? Một điều không hề tránh khỏi là với một hệthống đánh giá thành tích công tác làm việc cố định và thắt chặt và đã được tiêu chuẩn hoá là một sốđặc điểm sẽ có mối tương quan ngặt nghèo tới một việc làm nào đó hơn so với cáccông việc khác. Ví dụ đặc thù tính phát minh sáng tạo hoàn toàn có thể không quan trọng đối vớinhững việc làm có tiến trình rõ ràng hoặc được cấu trúc một cách ngặt nghèo. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính phát minh sáng tạo không ngụ ýrằng nhân viên cấp dưới được đánh giá thiếu tính phát minh sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánhmột thực tiễn rằng nhân viên cấp dưới đó ít có thời cơ sử dụng hoặc bộc lộ đặc thù cụthể này. Vì thế hoàn toàn có thể nói sự tương quan hay tương thích của thang đánh giá nhạycảm với những điều kiện kèm theo đơn cử của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cânnhắc kỹ tới mô hình việc làm và môi trường tự nhiên làm việc khi kiến thiết xây dựng phươngpháp đánh giá này. Ngoài ra, khi kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và thang điểm đánh giá ngườithiết kế luôn tìm cách tóm lược hàng loạt những tín hiệu có tương quan tới thànhtích việc làm của nhân viên cấp dưới. Họ luôn nỗ lực sao cho tổng thể tín hiệu đúng vàtốt về thành tích việc làm đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, vàtất cả tín hiệu sai và không tương quan đều bị vô hiệu. Tuy nhiên giả định này làkhó hoàn toàn có thể đạt được trên trong thực tiễn. Thành tích công tác làm việc của một nhân viên cấp dưới có thểphụ thuộc và những tác nhân không được đưa vào những tiêu chuẩn đánh giá. Điều nàycó nghĩa là hiệu quả đánh giá của một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phản ánh sức lực lao động và giátrị của họ so với doanh nghiệp không đúng hoặc không công minh. Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là khuynh hướng củangười đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìmbằng chứng chứng tỏ cho đánh giá của mình [ đồng thời bỏ lỡ hoặc hạ thấpnhững dẫn chứng phủ nhận hay xích míc những đánh giá mang tính chủ quanđó ]. Đây là hiện tượng kỳ lạ tâm ý phổ cập và thông thường chi phối con người. Nóicách khác, tất cả chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ làkhi người đánh giá tin rằng một nhân viên cấp dưới về thực chất là tốt thì sẽ thuận tiện bỏqua những chứng cứ xích míc với nhận xét này. Và nếu như thực tiễn nhân viênnày lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chởhoặc thậm chí còn còn đưa ra những nguyên do biện hộ cho thành tích việc làm kém cỏicủa nhân viên cấp dưới đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá hoàn toàn có thể có ấn tượng không tốtvề nhân viên cấp dưới được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắc nghiệt mộtcách bất hài hòa và hợp lý trong quan điểm đánh giá của mình về nhân viên cấp dưới, và luôn sẵn sàngchỉ trích và hành vi gây bất lợi cho nhân viên cấp dưới đó. Hiện tượng sai sót này ít khi được biểu lộ một cách rõ ràng. Vì thế, nó cóthể là một mối đe doạ đáng kể tác động ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ an toàn và đáng tin cậy của hệthống đánh giá thành tích công tác làm việc trong doanh nghiệp. Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giákhông nắm được thực chất, ý nghĩa của những tiêu chuẩn đánh giá và ngôn từ sửdụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, so với một người đánh giá, một nhânviên hoàn toàn có thể được đánh giá là sáng tạo độc đáo khi báo cáo giải trình tình hình cho cấp trên. Tuynhiên, so với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên cấp dưới đó lạiquá nhờ vào vào sự trợ giúp của cấp trên và do đó anh ta bị đánh giá là thiếusáng kiến. Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tínhnhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót chođiểm [ sai sót xếp hạng ] thông dụng nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc quan ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường cóxu hướng đưa ra những đánh giá hờ hững, bất kể thành tích việc làm của nhânviên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, những hiệu quả đánh giáthường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nêntồi tệ hơn trong những doanh nghiệp có mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích việc làm màkhông được cấp quản trị ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trongcông việc đánh giá của mình. 1.5.2. Phương pháp đánh giá mô tảNgười đánh giá biểu lộ đánh giá của mình về người được đánh giá bằngviệc viết một bản báo cáo giải trình đánh giá. Báo cáo đánh giá tập trung chuyên sâu miêu tả những điểm mạnh, điểm yếu đơn cử vềthành tích công tác làm việc của người được đánh giá. Trong báo cáo giải trình đánh giá, ngườiđánh giá có quyền đưa ra những giải pháp khắc phục những yếu kém tìm thấytrong quy trình đánh giá. Người đánh giá hoàn toàn có thể tự mình viết báo cáo giải trình đánh giáhoặc hoàn toàn có thể tích hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo giải trình. Về ưu điểm, so với giải pháp cho điểm, giải pháp đánh giá mô tảcho phép người đánh giá hoàn toàn có thể thực thi đánh giá hầu hết mọi góc nhìn cóliên quan tới hiệu quả thành tích công tác làm việc của người được đánh giá. Đây là điểmkhác biệt rõ ràng với những giải pháp khác có những tiêu chuẩn đánh giá được đượcquy định một cách cứng ngắc, không mềm dẻo. Khi vận dụng giải pháp đánh giá này, người đánh giá hoàn toàn có thể chủ độnghoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về những yếu tố mà họ cảm thấy là phùhợp và hài hòa và hợp lý. Chính thế cho nên, quy trình đánh giá là không bị số lượng giới hạn và rất linhhoạt. Người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong mạng lưới hệ thống đánh giákhác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như mạng lưới hệ thống cho rằngcác đặc thù của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phẫu thuật đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng. Phương pháp đánh giá miêu tả cũng có 1 số ít điểm yếu kém nhất định. Phương pháp này là một giải pháp tiêu tốn nhiều thời hạn và không dễ thựchiện. Đối với người đánh giá giải pháp đánh giá này yên cầu những yêu cầukhắt khe hơn so với giải pháp đánh giá khác, đặc biệt quan trọng là về năng lực diễnđạt và óc tổng hợp. Sự diễn đạt về thành tích việc làm của người được đánh giá một cách tựnhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhượcđiểm của giải pháp đánh giá miêu tả. Kỹ năng viết báo cáo giải trình đánh giá theophương pháp miêu tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năngnhư nhau. Điều này hoàn toàn có thể làm hạn chế hoặc méo mó hàng loạt quy trình đánh giá. Hơn nữa, do quy trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó hoàn toàn có thể so sánhvà so sánh tác dụng đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Vànhư thế có nghĩa là việc rút ra Kết luận chung hay khái quát về nhu yếu giảng dạy, tăng trưởng nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn vất vả. 1.5.3. Phương pháp so sánh cặp − Từng cặp nhân viên cấp dưới sẽ được so sánh về những nhu yếu chính. − Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm. − Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn. − Nếu hai nhân viên cấp dưới bằng nhau, mỗi người được 1 điểm. − Cộng tổng thể những điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên cấp dưới. 1.5.4. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêuMột trào lưu mới về chiêu thức đánh giá thành tích công tác làm việc đã đượcgiới kinh doanh thương mại đống ý và ủng hộ thoáng rộng. Đó là chiêu thức đánh giá quảntrị tiềm năng. Phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng là giải pháp hướng kếtquả vì theo giải pháp này thành tích việc làm của nhân viên cấp dưới được xác địnhdựa trên mức độ đạt được của nhân viên cấp dưới đó so với tiềm năng việc làm đã đượcxác định từ trước. Thông thường, những tiềm năng này được cấp quản trị và chínhnhân viên cùng thiết kế xây dựng. Quá trình kiến thiết xây dựng tiềm năng là quy trình mà nhân10viên tự xác lập những kiến thức và kỹ năng thiết yếu để đạt được những tiềm năng đã đặt ra. Họkhông cần người khác phải nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của mình đểgiao trách nhiệm và phân chia những nguồn lực để hoàn toàn có thể triển khai xong việc làm. Chínhbản thân nhân viên yên cầu phải tự giám sát quy trình tăng trưởng của bản thânmình. Ưu điểm của chiêu thức đánh giá quản trị tiềm năng khắc phục được mộtsố yếu tố phát sinh do giả định rằng những đặc thù thiết yếu để hoàn thành xong tốtcông việc của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể xác lập và đo lường và thống kê một cách đáng an toàn và đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc thù của nhân viên cấp dưới, giải pháp đánh giáquản trị tiềm năng lại tập trung chuyên sâu vào tác dụng việc làm trong thực tiễn. Nếu một nhân viên cấp dưới đạt hoặc vượt tiềm năng đã được xác lập và thống nhấttừ trước, thì nhân viên cấp dưới đó sẽ được đánh giá là trọn vẹn đồng ý được. Nhânviên được đánh giá theo tác dụng việc làm thực tiễn, chứ không phải về khả năngcủa họ, một phạm trù dễ bị tác động ảnh hưởng bởi quan điểm chủ quan của người đánh giá. Cơ sở lý luận của giải pháp đánh giá quản trị tiềm năng là hoàn toàn có thể nhìnnhận được tác dụng việc làm một cách trực tiếp trong khi đặc thù của nhânviên [ hoàn toàn có thể có hoặc hoàn toàn có thể không tác động ảnh hưởng tới thành tích việc làm ] chỉ có thểđược suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi. Phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng cho rằng việc phẫu thuật nghiên cứu và phân tích chitiết những tác nhân phức tạp khác nhau tạo nên thành tích việc làm của nhânviên là rất khó khăn vất vả. Thành tích việc làm của nhân viên cấp dưới không hề chia nhỏthành những tác nhân cấu thành để nghiên cứu và điều tra. Các tác nhân này cần được xem xéttrong một tổng thể và toàn diện không tách rời, cái mà ta hoàn toàn có thể quan sát và thống kê giám sát đượcmột cách trực tiếp. Nhược điểm của chiêu thức đánh giá quản trị tiềm năng giúp nhân viêncó được cảm xúc hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thànhmục tiêu. Nhưng mặt khác, giải pháp này hoàn toàn có thể dẫn tới kỳ vọng không thựctế về một tiềm năng hoàn toàn có thể hoặc không hề triển khai xong một cách hài hòa và hợp lý. Một điểm mạnh của giải pháp đánh giá quản trị tiềm năng là tính rõ ràngcủa tiềm năng. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của giải pháp này. Cácdoanh nghiệp văn minh cần rất là linh động trong kinh doanh thương mại để sống sót. Trongkhi đó, những tiềm năng, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng ngắc. Giảipháp ở đây là những tiềm năng này cần thiết kế xây dựng sao cho hoàn toàn có thể biến hóa và mềm11dẻo hơn. Nhưng tiềm năng càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràngbấy nhiêu. Mục tiêu đổi khác sẽ làm nhân viên cấp dưới bồn chồn và tiềm năng mềm dẻo cóthể bị méo mó, xô lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trongthành tích công tác làm việc. 12CH ƯƠNG II : THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHCÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNGTMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG [ VPBANK ] 2.1. Giới thiệu chung về VPBankNgân hàng Nước Ta Thịnh Vượng – tiền thân là Ngân hàng Thương mạiCổ phần những Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Nước Ta [ VPBANK ] đượcthành lập theo Giấy phép hoạt động giải trí số 0042 / NH-GP của Thống đốc Ngân hàngNhà nước Nước Ta cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời hạn hoạt động giải trí 99 năm. Địa chỉ liên lạc : − Trụ sở chính : Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội − Điện thoại : 043.9288869 − Fax : 043.9288867 − Website : www.vpb.com.vn − Email : [email protected] ản phẩm, dịch vụ chính : − Huy động vốn [ nhận tiền gửi của người mua ] bằng Nước Ta Đồng, ngoại tệ và vàng. − Sử dụng vốn [ cung ứng tín dụng thanh toán, hùn vốn, liên kết kinh doanh ] bằng ViệtNam Đồng và ngoại tệ. − Các dịch vụ trung gian [ triển khai thanh toán giao dịch trong và ngoài nước, thực thi dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiềnnhanh qua ngân hàng nhà nước ]. − Kinh doanh ngoại tệ. − Phát hành và thanh toán giao dịch thẻ tín dụng thanh toán, thẻ ghi nợCông nghệ : 13 − Sử dụng ứng dụng Ngân hàng lõi – Corebanking của Temenos giúpcho thời hạn thanh toán giao dịch với người mua được rút ngắn, bảo đảm an toàn, bảomật. − Hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ tiên tiến thẻ chip theo chuẩnEMV, cùng mạng lưới hệ thống máy ATM tân tiến luôn phân phối tốt nhất cácnhu cầu thanh toán giao dịch thẻ của người mua. Vốn điều lệ khởi đầu khi mới xây dựng là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầuphát triển, theo thời hạn VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Kể từ ngày01 / 10/2008, vốn điều lệ của VPBank là 2.117.474.330.000 đồng. Công ty thường trực : − Công ty Quản lý tài sản VPBank [ VPBank AMC ] − Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Chứng khoán VPBank [ VPBS ] Cổ đông kế hoạch là OCBC – Oversea Chinese Banking Corporation, tỷlệ nắm giữ CP : 14,88 %. Chiến lược của VPBank là trở thành Ngân hàng Bán lẻ số 1 ViệtNam. Sứ mệnh tăng trưởng : VPBank hoạt động giải trí với mục tiêu là quyền lợi củakhách hàng là trên hết ; quyền lợi của người lao động được chăm sóc ; quyền lợi của cổđông được chú trọng ; góp phần có hiệu quả vào sự tăng trưởng của hội đồng. – Đối với Khách hàng : VPBank cam kết thoả mãn tối đa quyền lợi của kháchhàng trên cơ sở cung ứng cho người mua những loại sản phẩm, dịch vụ đa dạng chủng loại, phong phú, đồng nhất, nhiều tiện ích, ngân sách có tính cạnh tranh đối đầu. – Đối với nhân viên cấp dưới : VPBank chăm sóc đến cả đời sống vật chất và đờisống niềm tin của người lao động. VPBank bảo vệ mức thu nhập không thay đổi vàcó tính cạnh tranh đối đầu cao trong thị trường lao động ngành kinh tế tài chính ngân hàng nhà nước. Đảm bảo người lao động liên tục được chăm sóc nâng cao trình độ nghiệpvụ, bảo vệ được tăng trưởng cả quyền lợi và nghĩa vụ chính trị và văn hoá – Đối với cổ đông : VPBank chăm sóc và nâng cao giá trị CP, duy trìmức cổ tức cao hàng năm14 – Đối với hội đồng : VPBank cam kết triển khai tốt nghĩa vụ và trách nhiệm kinh tế tài chính đốivới ngân sách Nhà nước ; luôn chăm sóc chăm sóc đến công tác làm việc xã hội, từ thiện đểchia sẻ khó khăn vất vả của hội đồng. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triểnNgày 10/9/1993, khi VPBank chính thức Open thanh toán giao dịch tại số 18B LêThánh Tông, số lượng cán bộ nhân viên cấp dưới chỉ có 18 người. Cùng với việc pháttriển và lan rộng ra quy mô hoạt động giải trí, số lượng nhân sự của VPBank cũng tănglên tương ứng. Đến hết 31/12/2009, tổng số cán bộ nhân viên cấp dưới toàn mạng lưới hệ thống VPBank là2. 506 người, hơn 92 % trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng chừng 80 % cán bộ nhânviên có trình độ ĐH và trên ĐH. Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên cấp dưới chính là sức mạnh củangân hàng. Chính vì thế, những năm vừa mới qua VPBank luôn chăm sóc nâng caochất lượng công tác làm việc quản trị nhân sự. VPBank liên tục tổ chức triển khai những khoáđào tạo trong và ngoài nước nhằm mục đích nâng cao trình độ nhiệm vụ cho nhân viên cấp dưới. Năm 2006, VPBank chuyển trụ sở chính về số 8 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội. Nằm tại vị trí TT của Thành Phố Hà Nội, trụ sở mới là khuôn mặt hiện đạicũng như nền tảng vững chãi cho sự tăng trưởng lâu bền hơn của VPBank. VPBank và Ngân hàng OCBC [ Nước Singapore ] ký thoả thuận hợp tác chiếnlược. Theo thoả thuận này, ngân hàng nhà nước OCBC chính thức trở thành cổ đôngchiến lược lớn nhất của VPBank. VPBank ký hợp đồng mua ứng dụng mạng lưới hệ thống ngân hàng nhà nước lõi [ CoreBanking – T24 ] của Temenos [ Thuỵ Sỹ ]. Đây là nền tảng công nghệ tiên tiến ngân hànghiện đại nhất, giúp VPBank tăng trưởng những mẫu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhà nước có chấtlượng cao Giao hàng người mua. VPBank xây dựng 2 công ty con là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sảnVPBank AMC và công ty Chứng khoán VPBank. Năm 2007, VPBank ra mắt loại sản phẩm thẻ VPBank PlatinumMasterCard, thẻ chíp tiên phong xuất hiện tại Nước Ta. 15 Đến năm 2008, VPBank được Ngân hàng Nhà nước Nước Ta chấp thuậncho nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng, đồng thời nâng tỷ suất chiếm hữu CP củaOCBC lên 15 %. Năm 2009, VPBank ký thoả thuận hợp tác với Prudential Nước Ta. Theothoả thuận này, VPBank sẽ trở thành đại lý chính thức của Prudential Việt Namthực hiện phân phối gói loại sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng nhà nước Bancassurance tớingười tiêu dùng. VPBank cho ra đời chương trình khuyến mại Golf dành cho chủ thẻ MasterCardPlatium trên cơ sở hợp đồng cung ứng dịch vụ với tập đoàn lớn OAAG [ Nước Singapore ]. Năm 2010, VPBank nhận được Quyết định của Ngân hàng Nhà nước chấpthuận cho VPBank đổi tên từ Ngân hàng Thương mại CP những Doanhnghiệp ngoài quốc doanh Nước Ta thành Ngân hàng Thương mại CP ViệtNam Thịnh Vượng. Cùng với việc đổi khác tên gọi, VPBank cũng chính thứcđưa vào sử dụng logo và mạng lưới hệ thống nhận diện tên thương hiệu mới. Với tên gọi vàhình ảnh mới, VPBank chính thức bước sang quy trình tiến độ tăng trưởng mới với địnhhướng mới tương thích hơn với tình hình kinh tế tài chính – xã hội hiện tại. VPBank phấn đấu đến năm năm trước trở thành một trong năm ngân hàng nhà nước đầuViệt Nam về thị trường ngân hàng nhà nước cá thể và một trong mười ngân hàng nhà nước đứngđầu về thị trường ngân hàng nhà nước doanh nghiệp. Về mạng lưới hoạt động giải trí, VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phònggiao dịch trên toàn nước : – Tại TP.HN : 1 Trụ sở chính, 46 Trụ sở và phòng thanh toán giao dịch. – Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc [ Thành Phố Bắc Ninh, Bắc Giang, VĩnhPhúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Thành Phố Hải Dương, TP. Hải Phòng, Quảng Ninh, Tỉnh Nam Định, Hòa Bình, Tỉnh Thái Bình ] : 26 Chi nhánh và Phòng thanh toán giao dịch. – Khu vực miền Trung [ Thanh Hóa, Nghệ An, TP Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Thành Phố Đà Nẵng, Tỉnh Bình Định, Bình Thuận ] : 27 Chi nhánh và Phònggiao dịch. – Khu vực miền Nam [ TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang ] : 35 Chi nhánh và Phòng giaodịch. 16 – 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank – WesternUnion. 2.1.2. Cơ cấu tổ chứcHội đồng Quản trị : gồm 4 thành viênÔng Ngô Chí Dũng quản trị Hội đồng Quản trịÔng Bùi Hải Quân Phó quản trị Hội đồng Quản trịÔng Lô Bằng Giang Phó quản trị Hội đồng Quản trịÔng Trần Trọng Kiên Thành viên HĐQT độc lậpBan Kiểm soát : do Đại hội Cổ đông bầu, gồm 3 thành viênBà Nguyễn Quỳnh Anh Trưởng ban [ chuyên trách ] Bà Trịnh Thị Thanh Hằng Thành viên [ chuyên trách ] Ông Vũ Hải Bằng Thành viênHội đồng tín dụng thanh toán : là tổ chức triển khai do HĐQT xây dựng ra * Tại khu vực phía Bắc gồm những thành viên sau : Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịchÔng Bùi Hải Quân Phó quản trị Hội đồngÔng Nguyễn Hưng Phó quản trị Hội đồngÔng Nguyễn Thanh Bình Phó quản trị Hội đồngÔngVũ Minh Quỳnh Thành viênÔng Nguyễn Toàn Thắng Thành viên dự khuyếtÔng Hoàng Anh Tuấn Thành viên dự khuyết * Tại khu vực phía Nam gồm những thành viên sau : 17 Ông Lô Bằng Giang Chủ tịchÔng Nguyễn Đình Long Phó Chủ tịchÔng Phan Ngọc Hòa Phó Chủ tịchÔng Huỳnh Đức Hùng Phó Chủ tịchÔng Lê Quang Long Thành viênÔng Phạm Đình Chiểu Thành viên dự khuyếtHội đồng Quản lý Tài sản nợ – gia tài có gồm những thành viên sau : Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịchÔng Nguyễn Hưng Phó Chủ tịchÔng Nguyễn Thanh Bình Thành viênng Bùi Hải Quân Thành viênÔng Vũ Minh Quỳnh Thành viênBan Điều hành : Ông Lê Đắc Sơn Tổng Giám đốcÔng Trần Văn Hải Phó Tổng Giám đốcÔng Nguyễn Thanh Bình Phó Tổng Giám đốcÔng Nguyễn Đình Long Phó Tổng Giám đốcÔng Vũ Minh Quỳnh Kế toán TrưởngTính đến 31/12/2009, tổng cán bộ nhân viên cấp dưới của VPBank là 2.391 người, trong đó : Theo cấp quản lý Số lượng Theo trình độ học vấn Số lượngCán bộ quản trị 412 Sau đại học 2018N hân viên 1.982 Đại học 1.823 Cao đẳng, tầm trung 306P hổ thông 245T ổng số 2.391 Tổng số 2.391 [ Nguồn trích dẫn : Báo cáo thường niên VPBank 2009 ] Trong quy trình thiết kế xây dựng và tăng trưởng, mỗi thành công xuất sắc của VPBank đềugắn với công sức của con người, lòng tận tâm, sự góp sức của những thế hệ những bộ nhânviên. Nhận thức được tầm quan trọng và yếu tố quyết định hành động của nguồn nhân lựctrong mỗi bước tiến, VPBank đã và đang triển khai xong những chủ trương nhân sự, chủ trương đãi ngộ với cán bộ nhân viên cấp dưới, giữ và lôi cuốn những người có tài đức. Ngay từ khi mới xây dựng, VPBank luôn chú trọng đến công tác làm việc huấn luyện và đào tạo. Mục tiêu của VPBank là tiến hành những khoá huấn luyện và đào tạo và nâng cao nhiệm vụ chocán bộ nhân viên cấp dưới theo hướng nâng cao, kiến thiết xây dựng và tăng trưởng đội ngũ nhânviên thành thạo về nhiệm vụ, chuyên nghiệp trong phong thái làm việc, nhiệttình ship hàng người mua và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh thương mại, góp phầnkhẳng định tên thương hiệu VPBank. Trong năm 2009, VPBank đã tổ chức triển khai 42 khoá học [ 12 khoá do nội bộ, 30 khoá do đối tác chiến lược bên ngoài đào tạo và giảng dạy ] cho 800 lượt học viên. Nội dung những khoáhọc nâng cao về những kỹ năng và kiến thức nhiệm vụ, được tổ chức triển khai cho hầu hết những đốitượng, tập trung chuyên sâu những địa phận trọng điểm. Ngoài ra với sự tương hỗ của cổ đông quốc tế, VPBank có chính sách cử cánbộ tham gia những khoá huấn luyện và đào tạo và thực tập tại quốc tế. VPBank luôn chú trọng và góp vốn đầu tư cho công tác làm việc tuyển dụng nhằm mục đích lôi cuốn vàtuyển chọn những ứng viên xuất sắc, tương thích nhất với từng vị trí. Trong năm2009, VPBank đã tuyển dụng hơn 150 cán bộ nhân viên cấp dưới, những cán bộ nhân viênđược tuyển dụng đều có trình độ, năng lượng, có kỹ năng và kiến thức nâng cao nhiệm vụ, trong đó cán bộ quản trị chiếm 10 % – đây là nguồn nhân lực chất lượng cao, mang lại nguồn sinh khí mới cho ngân hàng nhà nước. Ngoài đào tạo và giảng dạy và tuyển dụng thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quantrọng. Ngân hàng trả lương trên cơ sở công minh, hài hòa và hợp lý, tương thích với năng lượng, hiệu suất, nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi người, bảo vệ mức lương cạnh tranh đối đầu trên thị19trường. Ngoài mức lương cơ bản, cán bộ nhân viên cấp dưới còn được hưởng những loạiphụ cấp như : phụ cấp thâm niên, phụ cấp ô nhiễm, phụ cấp xăng xe, điện thoạiTất cả nhân viên cấp dưới chính thức của VPBank đều được hưởng những chính sách bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp tương thích với Luật lao động. Ngoài việc triển khai chủ trương phúc lợi của Nhà nước, vào những dịp lễ [ Tếtnguyên đán, 30/4, 2/9 ] và ngày kỷ niệm xây dựng Ngân hàng, VPBank thưởngđịnh kỳ cho cán bộ nhân viên cấp dưới ; tương hỗ ngân sách bữa ăn hàng ngày ; trang bị đồngphục cho những bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàngBên cạnh đó, Ngân hàng cũng liên tục chăm sóc chăm sóc đời sốngvật chất ý thức cho cán bộ nhân viên cấp dưới, như Tặng quà cho cán bộ nhân viênnhân ngày sinh nhật, tổ chức triển khai đi du xuân đầu năm và nghỉ mát vào dịp hè, tổchức những giải bóng đá mini, tenis, cầu lông, bóng bàn giao lưu giữa những đơn vịnhằm tạo niềm tin đoàn kết, giao lưu và học hỏi ; tổ chức triển khai ngày Quốc tế thiếu nhivà Trung thu cho những cháu nhỏ là con trẻ cán bộ nhân viênCông đoàn cũng rất chú trọng đến công tác làm việc xã hội, những hoạt động giải trí hướngđến hội đồng như ủng hộ đồng bào lũ lụt, Tặng Kèm quà cho trẻ nhỏ nghèo, trẻ emkhuyết tật, phụng dưỡng suốt đời 1 Bà mẹ Nước Ta anh hùng, 1 Thương binhnặng và 1 nạn nhân chất độc màu da cam2. 1.3. Tình hình hiệu quả hoạt động giải trí tài chínhTrong những năm gần đây, VPBank luôn đạt mức tăng trưởng không thay đổi vàbền vững ngay cả trong toàn cảnh khó khăn vất vả của cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính toàncầu. Có được tác dụng đó là nhờ sự sáng suốt của chỉ huy trong việc hoạch địnhchiến lược cũng như sự đoàn kết, gắn bó và nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên cấp dưới. Điều này được biểu lộ bằng những chỉ tiêu kinh tế tài chính hợp nhất qua những năm nhưsau : Một số chỉ tiêu hoạt động giải trí chính Đơn vị tính : tỷ đồngChỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009T ổng gia tài 6.090 10.111 18.137 18.648 27.543 Nguồn vốn kêu gọi 5.638 9.056 15.448 15.609 24.44420 Dư nợ tín dụng thanh toán 3.297 5.006 13.232 12.986 15.813 Tỷ lệ nợ xấu [ % ] 0,05 0,41 0,49 3,41 1,63 Lợi nhuận trước thuế 76,2 156,8 313,5 198,7 382,6 Vốn điều lệ 309 750 2.000 2.117 2.117 Tỷ suất lợi nhuận ròng trêntài sản trung bình [ ROA ] 1,09 % 1,93 % 1,80 % 0,8 % 1,3 % Tỷ suất lợi nhuận ròng trênvốn điều lệ trung bình [ ROE ] 21,85 % 22,59 % 17,63 % 6,7 % 13,9 % [ Nguồn trích dẫn : Báo cáo thường niên VPBank 2009 ] 21

Source: //tronbokienthuc.com
Category: Đánh Giá

Video liên quan

Bài Viết Liên Quan

Toplist mới

Bài mới nhất

Chủ Đề