John C. Maxwell, tác giả của rất nhiều cuốn sách quản trị từng nói: “Nghệ thuật lãnh đạo là tạo ảnh hưởng không hơn không kém”. Cũng trong một cuộc thăm dò của ông để tìm ra ba thành tố của người lãnh đạo đã cho thấy, ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo quyết định đến 85% trong khi năng lực lãnh đạo thiên bẩm chỉ chiếm 10% và giải quyết khủng hoảng là 5%. Những người có ảnh hưởng ắt có quyền lực. Nhưng ngược lại, không phải tất cả những người có quyền lực đều có ảnh hưởng. Hãy sử dụng khôn khéo quyền lực vô hình này và biến nó thành thứ vũ khí lợi hại để quản trị hiệu quả hơn.
1Sức mạnh của ảnh hưởng
Trong một cuộc khảo sát gồm 90 người đều là những người đứng đầu trong một đơn vị, tổ chức để nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị, nhà nghiên cứu Warren Bennis đã tìm ra một đặc điểm chung của 90 nhà quản trị này. Đó là, họ khiến người khác cảm thấy có sức mạnh, quyền lực. Họ làm điều tuyệt vời này thế nào? Đơn giản mà cũng phức tạp, họ đã sử dụng ảnh hưởng của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ khó khăn. Warren Bennis cũng nhấn mạnh vào hai chữ khó khăn. Bởi, chỉ những khó khăn người ta mới thật sự cần đến một thứ vũ khí đặc biệt nào đó.
Nói vậy để biết được sức mạnh của tầm ảnh hưởng cũng như khả năng tạo ảnh hưởng của nhà quản trị. Một khi đã có ảnh hưởng và biết cách sử dụng nó thì cũng có nghĩa, bạn chẳng cần phải ra lệnh hay ép buộc mà vẫn cứ khiến cấp dưới, nhân viên răm rắp hoàn thành mục tiêu. Sức ảnh hưởng đó còn để lại dấu ấn cả trong cảm giác lẫn suy nghĩ của người thực hiện.
- Xem thêm:Thói quen theo dòng chảy
2Biến ảnh hưởng thành quyền lực
Người có ảnh hưởng ắt sẽ có quyền lực. Nhưng ngược lại, nhiều người mang tiếng có quyền lực nhưng lại chẳng thể tạo nổi sự ảnh hưởng đến xung quanh. Người biết sử dụng ảnh hưởng có thể khiến người khác bằng lòng làm việc cùng họ để hoàn thành mục tiêu. Nhưng người có quyền lực thì dường như càng áp đặt, càng ép buộc, lại càng phải đối diện với sự phản kháng của người khác. Bởi thế, một nhà quản trị khôn ngoan luôn biết cách tạo ảnh hưởng và sử dụng ảnh hưởng để điều hành công việc. Làm được điều này cũng có nghĩa, họ đã thực hiện chiến lược biến ảnh hưởng thành quyền lực. Vậy tạo ảnh hưởng và sử dụng ảnh hưởng có khó? Khiến người khác tâm phục khẩu phục thì chưa bao giờ dễ dàng. Nhưng nó cũng không phải quá khó như người ta vẫn nghĩ.
Hãy dẫn dắt và truyền cảm hứng
Cựu đệ nhất phu nhân Mỹ Eleanor Roosevelt từng nói: “Một nhà lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo xuất sắc là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có niềm tin vào chính bản thân họ”. Nhưng làm thế nào để truyền cảm hứng cho người khác trong công việc? Ai đó từng nói, người ta không thể truyền cảm hứng trừ khi họ truyền cảm hứng cho chính bản thân họ. Nghĩa là, trước hết, họ phải chinh phục được cấp dưới bằng sự đam mê, lòng nhiệt thành của chính mình trong công việc. Thứ năng lượng tích cực này có khả năng thiêu cháy những lười nhác, nghi ngại quanh họ đồng thời kéo những con người có cùng đam mê, lòng nhiệt thành gắn kết với nhau. Nhưng để truyền cảm hứng cho người khác, rất cần khả năng thuyết phục. Thuyết phục cho cấp dưới thấy niềm đam mê, tầm nhìn, định hướng của mình là đúng đắn, chứ không phải mạo hiểm để từ đó, thu phục được sự tin tưởng của đồng sự.”
- Xem thêm: Giúp nhân viên nhiệt tình hiến kế
Lãnh đạo không nhất thiết luôn phải chèo lái cả đoàn người. Hãy tin tưởng giao việc cho những người tin cậy và đảm nhiệm vai trò của người dẫn dắt, khuyến khích và phát triển nhân tài. Tuy nhiên, hãy “lộ diện” và “ra tay” khi cần thiết. Và ngay sau đó, hãy trả “sân khấu” lại cho cấp dưới của bạn. Hãy nhớ, kĩ năng hay tố chất cầm quân thiên bẩm không làm nên một nhà lãnh đạo tài ba mà chính là khả năng dẫn dắt cũng như cách bạn tạo dựng một môi trường làm việc lành mạnh, tin tưởng, khuyến khích nhân viên phát triển.
Tạo niềm tin bằng sự nhất quán
Chưa tạo dựng được niềm tin với người khác thì đừng mơ đến sự ảnh hưởng. Niềm tin thì chỉ có một khi nhà quản trị đó có được sự nhất quán. Nghĩa là, cho nhân viên thấy hành động của họ, cách hành xử của họ đồng nhất với định hướng, chiến lược, quan điểm và lời nói. Họ minh bạch trong quản lý, thưởng phạt nghiêm minh, không giả dối, không nói hai lời. Cũng trong một nghiên cứu về lãnh đạo của Mỹ với sự tham gia của hơn 1.300 CEO cao cấp đã cho thấy, phẩm chất số một cần có ở nhà quản trị là tính nhất quán và có tới 71% số người tham gia khẳng định tính nhất quán là phẩm chất quan trọng nhất để nâng tầm ảnh hưởng.
Gắn kết mọi người
Mahatma Gandhi từng nói: “Có thời người ta lãnh đạo bằng cơ bắp. Nhưng ngày nay, lãnh đạo là sống hòa đồng với mọi người”. Càng tỏ ra lạnh lùng, xa cách chỉ càng khiến công cuộc tạo ảnh hưởng thêm gian nan mà thôi. Một nhà quản trị khôn ngoan sẽ luôn biết cách hòa mình vào tập thể và xây dựng một cộng đồng thoải mái, gần gũi như một gia đình khiến mọi thành viên yên tâm cống hiến.
Ở đây, cũng cần nhấn mạnh yếu tố luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu của nhà cầm quân. Lắng nghe vẫn cứ là cách để người đối diện cảm thấy được thấu hiểu cũng như giúp nhà quản trị tìm thấy điểm chung với nhân viên của họ. Về phía nhân viên, sự lắng nghe khiến họ cảm thấy được quan tâm và là một nhân tố quan trọng. Các buổi tụ tập sau mỗi sự kiện, dự án hay những kì nghỉ là cách để kéo các thành viên đến gần nhau hơn. Đây cũng là dịp để nhà cầm quân hiểu thêm tính cách của cấp dưới mình.
3Trao quyền lực cho người khác
Nhiều người cho rằng, tạo cơ hội rồi trao quyền lực cho nhân viên chẳng khác gì khiến chiếc ghế của họ thêm nguy hiểm. Nhưng thực chất, một khi bạn là nhà cầm quân đầy nhiệt huyết, đam mê và có tầm nhìn thì đây là một chiến lược dùng người bài bản để lấy niềm tin và sự trung thành của cấp dưới. Càng tránh lạm dụng quyền lực, nhà quản trị càng khẳng định được tầm ảnh hưởng của mình. Bạn có thể mở các lớp huấn luyện, đào tạo về cách thức thực hiện công việc của bạn cho toàn thể nhân viên. Điều này vô cùng có lợi, họ không chỉ hiểu được phần nào công việc của bạn mà còn có thể đảm nhận một phần công việc đó. Bạn sẽ có thời gian để thực hiện những dự án mới. Trong khi đó nhân viên sẽ nghĩ rằng, bạn đang cổ vũ họ mở rộng kiến thức và kĩ năng, họ được làm công việc họ lựa chọn. Nó sẽ như một động lực để làm việc hăng say hơn dẫn đến hiệu suất làm việc tăng lên, thời gian chết ở công sở giảm đi.
- Xem thêm: Văn hóa trách nhiệm
Bài viết và hình ảnh độc quyền của Tạp chí NỮ DOANH NHÂN
Quyền lực nhà lãnh đạo xuất phát từ đâu? Bất kể bạn đã ở trong vai trò một nhà lãnh đạo bao lâu hoặc hành trình khó đến đó như thế nào. Bạn chỉ đơn thuần là ngồi ở vị trí cao. Trừ khi, bạn có thể làm cho nhân viên cố gắng hết mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo lại đánh mất giá trị này.
Quyền lực chính là nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo bị ám ảnh về kết quả và luôn muốn kiểm soát nó. Do đó, họ đối xử với nhân viên như là một phương tiện. Điều này làm cho mọi nhà lãnh đạo bất an. Về mục tiêu, về lương thưởng, về sự thất bại,… Hậu quả là mọi người ngừng cảm xúc tích cực. Nỗ lực để thực nghiệm và học hỏi của họ bị kìm hãm.
Ví dụ điển hình là dịch vụ cung cấp thực phẩm ở Anh. Những người lái xe, giao sữa và bánh mì phải cung cấp cho hàng triệu khách mỗi ngày. Trong khi, các nhà quản lí chỉ quan tâm đến việc giảm chi phí và cải thiện thời gian giao hàng. Chính vì thế mỗi tuần lại có những cuộc họp với hàng tá vấn đề được đặt ra [khiếu nại, lỗi dịch vụ,..] Và cuối cùng, những người cấp dưới trở nên bất mãn với công việc. Ảnh hưởng đến kết quả chung.
Kiểu lãnh đạo từ trên xuống này đã lỗi thời. Và quan trọng, nó đã bắt đầu phản tác dụng. Bằng cách tập trung quá nhiều vào mục tiêu kiểm soát và kết quả mà không đủ quan tâm về nhân viên của họ. Vì quyền lực mà các nhà lãnh đạo đang làm cho việc đạt được kết quả mong muốn của riêng họ ngày càng trở nên khó khăn hơn.
Chìa khóa chính là giúp mọi người cảm thấy có mục đích, có động lực và tràn đầy sinh lực để họ có thể phát huy năng lực tốt nhất của mình hoàn thành công việc.
Có một số cách để làm điều này, như tôi phác thảo trong cuốn sách mới của tôi “Tồn tại trong công việc” [Alive at work]. Nhưng một trong những cách tốt nhất là áp dụng tâm trí khiêm tốn của một người lãnh đạo phụng sự [servant leader]. Các lãnh đạo phụng sự nhìn thấy vai trò quan trọng của họ khi phục vụ nhân viên để họ khám phá và phát triển, cung cấp sự hỗ trợ hữu hình và tinh thần khi họ thực hiện điều đó.
Nói một cách thẳng thắn, những người lãnh đạo phụng sự có sự khiêm nhường, can đảm và thấu hiểu để thừa nhận rằng họ có thể hưởng lợi từ sự chuyên môn của những người có ít quyền lực hơn các nhà lãnh đạo. Họ tích cực tìm kiếm những ý tưởng và đóng góp độc đáo của nhân viên mà họ hỗ trợ. Đây là quyền lực mềm khiến các nhà lãnh đạo phụng sự tạo ra một nền văn hóa học tập và một bầu không khí khuyến khích những người nhân viên theo sau trở nên tốt nhất có thể.
Sự khiêm tốn và sự lãnh đạo phụng sự không ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo có lòng tự trọng thấp, hoặc có thái độ phục vụ nhân viên của họ. Thay vào đó, lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh rằng trách nhiệm của một nhà lãnh đạo là tăng tính sở hữu [ownership], quyền tự chủ và trách nhiệm của nhân viên – để khuyến khích họ suy nghĩ cho bản thân và thử những ý tưởng của riêng họ.
Đặt câu hỏi gợi ra vấn đề tiềm ẩn – lắng nghe cách giải quyết
Nghe có vẻ đơn giản: Thay vì nói cho nhân viên biết cách làm tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách hỏi họ cách bạn có thể giúp họ thực hiện công việc của họ tốt hơn, nhưng tác động của phương pháp này có thể rất mạnh.
Hãy xem xét việc kinh doanh cung cấp thực phẩm đã đề cập trước đó. Một khi mô hình truyền thống của nó bị gián đoạn bởi các công ty giao hàng mới hơn, nhóm quản lý đã quyết định rằng mọi thứ cần phải thay đổi. Công ty cần cạnh tranh về dịch vụ khách hàng tuyệt vời nhưng để làm như vậy, họ cần sự hỗ trợ của những nhân viên cung cấp dịch vụ. Và, họ cần những ý tưởng có thể làm cho công ty trở nên cạnh tranh hơn.
Sau khi gặp gỡ với các chuyên gia tư vấn tại PriceWaterHouse Coopers và trải qua một số đào tạo. Nhóm quản lý đã thử một cách mới cho các cuộc họp hiệu suất hàng tuần của họ với các tài xế.
Thay vì nhìn vào những lỗi nhỏ nhặt; mỗi người quản lý được huấn luyện để hỏi người lái xe của họ. “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Như đã trình bày trong nghiên cứu của Bradley Owens và David Heckman. Các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện những hành vi phụng sự này với nhân viên để nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ban đầu, đã có những sự hoài nghi lớn về cách làm này. Mức độ các tài xế không thích của người quản lý là rất cao. Và mức độ tin tưởng rất thấp. Nhưng khi các nhà quản lý kho hàng tiếp tục hỏi. “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Một số tài xế bắt đầu đưa ra đề xuất. Ví dụ, một người lái xe đã đề xuất các sản phẩm mới như sữa chua và pho mát mà các bậc phụ huynh có thể được giao sớm. Và đưa bữa trưa cho con cái của họ trước khi đi học. Một người lái xe khác nghĩ đến một cách để báo cáo tình trạng thiếu hụt hàng tồn kho nhanh hơn để hạn chế tình trạng khách hàng không nhận được món hàng mà họ đã đặt hàng.
Những thay đổi nhỏ tạo ra một chu kỳ tốt. Khi người lái xe nhận được tín nhiệm cho ý tưởng của họ và thấy những ý tưởng này được đưa vào áp dụng. Họ sẽ sẵn sàng cung cấp nhiều ý tưởng hơn. Điều này khiến các nhà quản lý kho hàng càng ấn tượng và tôn trọng hơn. Tăng thêm sự sẵn sàng cho ý tưởng của người giao hàng. Và, các nhà quản lý kho đã học được rằng một số cái gọi là “sai lầm” mà các tài xế tạo ra thực sự là những cải tiến mà họ đã tạo ra để hợp lý hóa quy trình và vẫn cung cấp mọi thứ đúng lúc. Những sáng kiến này đã giúp công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Và điều này cũng có nghĩa là: Nhân viên làm công việc thực thi trong công ty thường biết nhiều hơn cấp quản lý về việc làm thế nào để thực hiện một công việc tuyệt vời. Tôn trọng ý tưởng của họ, khuyến khích họ thử những cách tiếp cận mới để cải thiện công việc dành nhiều điều nhiều hơn cho nhân viên để làm việc.
Như một người quản lý khu vực đã tóm tắt:
“Chúng tôi thực sự nghĩ rằng chúng tôi biết người giao hàng của chúng tôi rất rõ ràng từ trong ra ngoài. Nhưng chúng tôi đã nhận ra rằng có rất nhiều điều chúng tôi đã bỏ lỡ. Các cuộc họp trò chuyện hàng tuần với khách hàng của chúng tôi hiện đang có tính tương tác cao hơn, trung thực và người lớn hơn trong cách tiếp cận của họ. Thật khó để diễn tả thành lời những thay đổi mà chúng ta đang thấy.”
Tạo không gian có rủi ro thấp để nhân viên nghĩ về những ý tưởng mới
Ví dụ, khi Jungkiu Choi chuyển từ Singapore sang Trung Quốc để bắt đầu công việc với tư cách Lãnh đạo cấp cao khối Ngân hàng bán lẻ tại Standard Chartered, anh nhận ra rằng một trong những kỳ vọng văn hóa của công việc mới là đến thăm các chi nhánh và gây áp lực lên các nhà quản lý chi nhánh. Nhân viên chi nhánh đã dành hàng tuần để chuẩn bị cho chuyến thăm.
Jungkiu đã thay đổi bản chất của những chuyến thăm này. Thay vì nhấn mạnh sức mạnh chính thức của mình. Anh bắt đầu xuất hiện tại các chi nhánh không báo trước. Bắt đầu chuyến thăm của mình bằng cách phục vụ bữa sáng cho nhân viên chi nhánh. Sau đó, Jungkiu sẽ tổ chức “cuộc trò chuyện nhóm” và hỏi làm thế nào anh có thể giúp nhân viên cải thiện các chi nhánh của họ. Nhiều nhân viên chi nhánh rất ngạc nhiên và ban đầu không biết phản ứng thế nào. Nhưng cách tiếp cận của Jungkiu đã làm giảm bớt sự lo lắng của nhân viên và khuyến khích ý tưởng và sáng tạo.
Trong suốt một năm, Jungkiu đã đến thăm hơn 80 chi nhánh ở 25 thành phố. Sự nhất quán và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên đã chinh phục những nhân viên mà lúc ban đầu vẫn hoài nghi về việc này. Các cuộc trò chuyện tiếp xúc với nhiều “điểm khó khăn” [pain point] đơn giản mà anh có thể dễ dàng giải quyết [ví dụ, đào tạo về hệ thống ngân hàng mới hoặc nâng cấp bộ nhớ máy tính để các máy tính cũ có thể xử lý phần mềm mới].
Một số y tưởng đổi mới lớn hơn đến từ những nhân viên khác. Ví dụ, một trong những chi nhánh ở Thượng Hải nằm trong một trung tâm mua sắm. Trong cuộc trò chuyện nhóm, nhân viên đã hỏi Jungkiu liệu họ có thể mở và đóng cửa cùng giờ với giờ hoạt động của trung tâm mua sắm [thay vì giờ hoạt động điển hình của ngân hàng]. Nhóm nghiên cứu muốn thử nghiệm làm việc vào cuối tuần. Trong vòng vài tháng, thu nhập cuối tuần này đã vượt qua toàn bộ thu nhập trong tuần. Đây không phải là ý tưởng mà Jungkiu thậm chí có thể tưởng tượng ra được.
Những thử nghiệm này đã mang lại kết quả tốt cho công ty. Sự hài lòng của khách hàng tăng 54 phần trăm trong giai đoạn hai năm thực hiện cách lãnh đạo khiêm nhường [humble leadership] của Jungkiu. Khiếu nại của khách hàng đã giảm 29% trong cùng thời kỳ. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc từ cao nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài ở Trung Quốc đã giảm xuống mức thấp nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc.
Khiêm nhường
Các nhà lãnh đạo thường không thấy giá trị thực sự của các khoản phí của họ. Đặc biệt là các nhân viên “cấp dưới”. Nhưng khi các nhà lãnh đạo khiêm nhường, thể hiện sự tôn trọng và hỏi làm thế nào họ có thể phục vụ nhân viên khi họ cải thiện tổ chức. Kết quả có thể rất nổi bật. Và thậm chí còn quan trọng hơn việc công ty đạt kết quả tốt hơn. Các lãnh đạo phụng sự có thể hành động một cách nhân văn và có tình nghĩa hơn.
Nguồn bài viết gốc: //hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works
Minh Anh biên dịch và tổng hợp
Xem thêm:
Lãnh đạo khiêm nhường
Chuyên môn hóa lao động, câu chuyện từ chiếc Pin
Tập trung vào mục tiêu chung bỏ qua bất đồng
Ý chí tập thể có sai lầm không?