Nhân viên tự đánh giá tiếng anh là gì năm 2024

Nhân viên thử việc là người làm việc dưới dạng thử việc trong một thời gian nhất định để xác định khả năng và phù hợp với công việc.

1.

Nhân viên thử việc đã trải qua một cuộc đánh giá hiệu suất trong thời gian đầu làm việc.

The probationary employee underwent a performance evaluation during the initial period of employment.

2.

Nhân viên thử việc hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách siêng năng.

The probationary employee completed assigned tasks with diligence.

Hãy cùng DOL phân biệt probation và internship nhé! - Probation là một thời gian kiểm tra hoặc thử việc đối với một nhân viên mới hoặc nhân viên đang làm việc dưới một điều khoản hợp đồng công việc. Trong giai đoạn này, nhân viên sẽ được đánh giá và quan sát kỹ lưỡng để xác định xem họ đáp ứng được yêu cầu công việc và thích hợp cho vị trí đó hay không. Ví dụ: John is on probation for three months to assess his performance as a sales representative. (John đang trong thời gian thử việc ba tháng để đánh giá hiệu suất công việc của anh ấy như một nhân viên bán hàng.) - Internship là một hình thức học tập hoặc thực tập trong môi trường công việc thực tế. Người tham gia internship thường là sinh viên hoặc người mới tốt nghiệp, nhằm học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực mà họ quan tâm hoặc muốn làm việc trong tương lai. Ví dụ: She completed a summer internship at a marketing agency to gain hands-on experience in the industry. (Cô ấy đã hoàn thành một chương trình thực tập mùa hè tại một công ty quảng cáo để tích luỹ kinh nghiệm thực tế trong ngành.)

Mùa đánh giá cuối năm đã đến. Phần lớn quản lý trực tiếp và nhân viên đều ngán ngẩm với hoạt động này. Tuy nhiên, nếu được triển khai đúng, các buổi đánh giá sẽ là cơ hội vô cùng tốt để củng cố thành tích của nhân viên giỏi cũng như gián tiếp cảnh báo cho những thành viên có thành tích và hành vi không đạt yêu cầu trong tổ chức của bạn.

Thông thường, quy trình đánh giá thành tích nhân viên (Employee Performance Appraisal process) sẽ gồm:

• Setting Priorities - Thiết lập mục tiêu, chia sẻ kỳ vọng: Đầu năm hay đầu mỗi quý, quản lý và nhân viên trao đổi và thống nhất các mục tiêu trong năm và từng quý (WHAT). Ngoài ra, kỳ vọng về cách thức triển khai mục tiêu, nguyên tắc tương tác, tần suất báo cáo công việc… cũng được nhà quản lý chia sẻ rõ ràng với nhân viên của mình (HOW).
• Monthly/quarterly Check-ins: định kỳ hàng tháng, quản lý và nhân viên ghé thăm mục tiêu đã thống nhất. Ngoài ra, trong quá trình làm việc, nhà quản lý dành thời gian huấn luyện, phản hồi giúp nhân viên phát triển bản thân và hoàn thành mục tiêu được giao.
• Annual performance Appraisal by year-end: quản lý và nhân viên sẽ cùng ngồi lại đánh giá thành tích cũng như lộ trình phát triển của nhân viên trong một năm vừa qua.

Kết quả của các kỳ đánh giá là căn cứ vô cùng quan trọng cho một loạt các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như:

• Workforce Planning (Kế hoạch nguồn lực) : kết quả đánh giá thành tích được xem là hàn thử biểu quan trọng để biết chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và liệu các hoạt động thu hút và giữ chân nhân tài đang triển khai trong doanh nghiệp của bạn có đang thực sự hiệu quả.
• Total Compensation: Phần lớn các doanh nghiệp đều lấy kết quả đánh giá thành tích làm căn cứ để quyết định tỷ lệ tăng lương cũng như mức thưởng cuối năm cho nhân viên.
• Individual Development Plan (IDP): Kết quả đánh giá thành tích luôn liên kết chặt chẽ với Kế Hoạch Phát Triển Cá Nhân của nhân viên. Chúng được xem là tài liệu đính kèm để giúp thiết lập mục tiêu và kế hoạch phát triển cho từng nhân viên trong năm tới.
• Succession Planning: Kết quả đánh giá thành tích là đầu vào vô cùng quan trọng giúp tổ chức phát hiện các nhân tố tiềm năng (HIPO – high potential & HIPE – High performer) để lên kế hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo trong tương lai.

Xu hướng đánh giá thành tích đang thay đổi

Thay vì quá tập trung vào quy trình triển khai và đánh giá những thứ đã xảy ra trong quá khứ, xu hướng phản hồi liên tục, tập trung phát triển năng lực cho nhân viên để có kết quả tốt trong tương lai đang là xu hướng được nhiều tổ chức áp dụng.

Hoạt động quản trị thành tích trong tương lai sẽ không chỉ tập trung vào nâng cao năng lực tổ chức mà còn quan tâm đến trải nghiệm của nhân viên. Vì vậy, xây dựng một nền tảng để nhà quản lý và nhân viên dễ dàng tương tác, phản hồi liên tục ngay khi cần sẽ là một giải pháp tốt cho cả nhân viên và công ty của bạn đấy.

Theo khảo sát của Gallup, chỉ có 14% nhân viên đồng ý rằng các buổi đánh giá thành tích giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. Đây chính là thách thức cho các cấp quản lý và phòng Nhân sự khi phải liên tục tìm kiếm cách thức triển khai hiệu quả.

Dưới đây là các “tips” bạn có thể tham khảo trong quá trình triển khai hoạt động đánh giá và phản hồi thành tích cuối năm tại doanh nghiệp của mình:

1. Thiết lập kỳ vọng và mục tiêu ngay từ đầu

Quy trình đánh giá thành tích (Performance Appraisal Process) không bắt đầu từ việc mời nhân viên vào phòng họp 1:1 để phản hồi thành tích. Ngay từ đầu năm, bạn cần thống nhất với nhân viên các mục tiêu sẽ đánh giá (WHAT) cũng như cách thức đánh giá (HOW) trong buổi họp career planning để nhân viên biết rõ mục tiêu của mình cần tập trung. Bạn sẽ thấy thành tích nhân viên của mình cải thiện rõ ràng vì họ hiểu rõ sếp và công ty mong đợi gì.

2. Dành thời gian cho nhân viên

Vào các buổi đánh giá, phản hồi thành tích chính thức như check-ins hàng tháng, quý hay kỳ đánh giá cuối năm, bạn hãy đảm bảo rằng mình đã sắp xếp thời gian và có thể toàn tâm toàn ý dành trọn vẹn 30 phút với mỗi nhân viên của mình mà không bị điện thoại hay ai đó quấy rầy. Điều này không chỉ làm cho dòng trao đổi giữa bạn và nhân viên được liên tục, mà còn thể hiện cho nhân viên thấy bạn rất coi hoạt động huấn luyện, phản hồi cho họ. Vì đây là một phần công việc quan trọng của người làm quản lý, lãnh đạo.

3. Chuẩn bị trước buổi đánh giá

Trước buổi phản hồi thành tích diễn ra, bạn nên chuẩn bị:

Danh sách các câu hỏi bạn dự định sẽ hỏi nhân viên trong buổi phản hồi. Nhiều người sẽ thấy không cần thiết vì bạn hoàn toàn biết phải hỏi gì. Kinh nghiệm quan sát tôi thấy thực tế không như vậy. Bạn đang đội 2 chiếc mũ khi làm việc với nhân viên: mũ của người quản lý trực tiếp và mũ của nhà huấn luyện. Và thường cái mũ là người quản lý được dùng nhiều quá nên nó thành thói quen. Do đó, bạn có xu hướng chỉ bảo nhân viên làm thế này, làm thế kia thay vì đặt câu hỏi để khơi gợi họ đưa ra giải pháp. Chưa nói đến các buổi phản hồi thành tích cho các “poor performer” - lúc đó, bạn sẽ không còn nhớ sẽ hỏi nhân viên những gì mà sẽ tập trung vào tranh luận khi nhân viên phản đối những nhận xét, đánh giá của bạn về họ.

Thu thập thông tin cần thiết. Đừng đi người không vào gặp nhân viên khi làm đánh giá nha. Bạn có thể là người có trí nhớ tuyệt vời và bạn tự tin là mình có thể “ thiên biến vạn hóa” khi trao đổi với nhân viên. Tin tôi đi, có thể bạn làm được vậy trong điều kiện bình thường, không chịu tác động của các nhân tố kích thích bên ngoài. Nhưng khi nhân viên phản biện lại những đánh giá của bạn về họ, bạn sẽ không thể “nói có sách, mách có chứng” một cách rất thuyết phục làm nhân viên tâm phục, khẩu phục đâu.

4. Nguyên tắc đánh giá

Phản hồi cả WHAT và HOW. Khi phản hồi thành tích cho nhân viên, bạn hãy đảm bảo cân bằng giữa phản hồi thành tích của nhân viên so với mục tiêu đã thiết lập (WHAT) và cách nhân viên tương tác, thái độ, hành vi trong công việc (HOW).

Áp dụng nguyên tắc thẳng thắn, chân thành. Dạo một vòng qua công cụ tìm kiếm Google, bạn sẽ nhận được nhiều lời khuyên về các kỹ thuật dùng trong quá trình phản hồi thành tích cho nhân viên như “sandwich feedback : khen – cần cải thiện – khen”. Cá nhân tôi nghĩ đúng là cần cân nhắc cách đưa phản hồi với từng nhân viên của mình. Vì thiên hướng tính cách mỗi người khác nhau nên nó chi phối sở thích tiếp nhận phản hồi khác nhau. Có người thích đi thẳng vào vấn đề. Có người “mỏng manh” thì cần đi vòng vòng theo kỹ thuật “Sandwich Feedback”. Nhưng dù nhân viên bạn thuộc style nào, thì bạn cũng cần đảm bảo mối quan hệ của bạn và họ đủ tốt để có thể đưa ra những phản hồi thẳng thắn, chân thành giúp họ cải thiện thành tích, hành vi nếu kết quả công việc chưa đạt yêu cầu.

Nên tách thông báo quyết định tăng lương, thưởng khỏi các buổi đánh giá, phản hồi thành tích. Các buổi đánh giá và phản hồi thành tích trở lên căng thẳng khi kết quả của nó chi phối quyết định tăng lương, thưởng của nhân viên. Vì vậy, nếu quy trình công ty bạn không bắt buộc việc thông báo mức tăng lương và thưởng là một phần của nội dung phản hồi thành tích thì ban nên tách nội dung này ra một buổi khác để không khí bớt căng thẳng. Vì khi căng thẳng, con người có khuynh hướng đóng hết tai lại. không nghe được gì mà chỉ nghĩ câu trả lời phản ứng lại.

5. Cấu trúc buổi đánh giá:

Nhân viên tự đánh giá (Employee self-assessment). Trước buổi họp phản hồi đánh giá thành tích, hãy yêu cầu nhân viên của bạn tự đánh giá bản thân bằng cách liệt kê những dự án họ làm tốt trong năm vừa qua. Những mục tiêu chưa hoàn thành. Việc này sẽ giúp bạn và nhân viên hệ thống được các hạng mục trong một năm qua.

Quản lý trực tiếp đánh giá (Assessment from Line Manager) . Về phía bạn, hãy xem lại kết quả đánh giá bạn đã triển khai trong năm vừa qua để có cái nhìn toàn cảnh về nhân viên trong suốt một năm làm việc. Những dự án họ làm tốt; các lần trễ deadline. Bạn cũng đừng quên thu thập phản hồi từ các đồng nghiệp làm cùng dự án với nhân viên trong năm vừa qua. Càng nhiều đánh giá độc lập từ nhiều bên càng tốt.

Trước thời gian đánh giá một giờ, bạn hãy chuyển bản đánh giá của bạn và các bên liên quan cho nhân viên xem trước. Khi đó, cảm xúc lẫn lộn đan xen giữa tích cực và tiêu cực sẽ xuất hiện trong tâm trí nhân viên khi đọc được phản hồi của quản lý và đồng nghiệp của mình. Và hãy để họ có thời gian một mình để suy nghĩ về các phản hồi đó. Sau khi cảm xúc đã lắng xuống, họ sẽ dùng một “cái đầu bình tĩnh và mát mẻ hơn” để nghĩ cách đưa ra phản biện mang tính xây dựng trong lúc trao đổi với quản lý của mình.

Trao đổi về kế hoạch phát triển cá nhân: sau khi đã phản hồi đánh giá của bạn về thành tích (WHAT) và hành vi trong công việc (HOW), bạn đừng quên lắng nghe mục tiêu, mong muốn về định hướng phát triển sự nghiệp của nhân viên và cùng họ đưa ra lộ trình phát triển, kế hoạch nâng cao năng lực, mở rộng trải nghiệm. Đây là hoạt động vô cùng quan trọng để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Thống nhất kế hoạch trước khi kết thúc buổi đánh giá: có những trường hợp khá hài ước là sau khi ngồi gần tiếng đồng hồ với Sếp của mình. Khi ra khỏi phòng, nhân viên không biết Sếp hài lòng về mình điều gì; mình cần cải thiện điều gì. Để tránh tình huống này, bạn có thể tham khảo mô hình “Stop – Start- Continue” trong quá trình đưa ra phản hồi và chốt các nội dung đã trao đổi với nhân viên trước khi kết thúc buổi đánh giá:

• Stop: Những công việc, hành vi hay cách làm nào đang không hiệu quả?
• Start: Những hành vi, cách làm nào nên áp dụng để có kết quả tốt?
• Continue: Những hành vi , cách làm nào đang hiệu quả và nên phát huy?

Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên (Employee Performance Appraisal) không phải là hoạt động mới với các doanh nghiệp. Nhưng áp dụng công cụ này hiệu quả để giúp tổ chức hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược, mục tiêu tài chính thì không đơn giản. Chúc bạn thành công!