Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” nhấn mạnh vào:

Quản Trị Theo Mục Tiêu Là Gì? Ưu & Nhược Điểm Mbo

Phương Pháp Monte Carlo Là Gì?

Monte Carlo Cho Tài Chính

Xác Nhận Sự Hiện Lớp Di Truyền Thứ Hai Của Dna Bằng Chương Trình Mô Phỏng

Phương Pháp Đếm Khuẩn Lạc * Vật Tư Tiêu Hao, Nông Nghiệp, Thủy Sản, Môi Trường,…

Toàn cầu hóa nền kinh tế đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh tranh. và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh ít mang tính chỉ huy và điều khiển nhưng lại kết nối và công tác theo chiều ngang nhiều hơn. Phương pháp quản lý theo mục tiêu ra đời để đáp ứng yêu cầu đó. Vậy quản lý theo mục tiêu là gì? Ưu điểm và hạn chế của phương phương pháp quản lý theo mục tiêu?

Quản lý theo mục tiêu MBO [Management by Objectives] là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của doanh nghiệp với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản trị. Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm giữa thế kỷ 20 và tiếp tục được phát triển bởi Odiorne vào năm 1965.

Bản chất của phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO là thiết lập mục tiêu có sự tham gia, lựa chọn chương trình hành động và ra quyết định. Một phần quan trọng của MBO là đo lường và so sánh về hiệu suất thực tế của người lao động với các thiết lập tiêu chuẩn. Điều lý tưởng cho daonh nghiệp mà bạn quản lý đó là khi các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,… từ đó gia tăng kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Ngày càng nhiều nhà quản trị áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu trong hoạt động của doanh nghiệp mình. Vậy ưu điểm của quản lý theo mục tiêu là gì?

Hạn chế của phương pháp MBO

Bên cạnh những ưu điểm vượt trội trên, phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO cũng có những điểm hạn chế nhất định. Là một nhà quản trị, bạn cần nắm được những nhược điểm này để hạn chế rủi ro thấp nhất có thể.

Giờ thì bạn đã hiểu được phương pháp quản lý theo mục tiêu là gì rồi phải không? Hi vọng rằng, nắm được những ưu điểm và hạn chế của phương pháp này, bạn sẽ có những kế hoạch và giải pháp phù hợp để nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp bạn quản lý, nhất là nguồn lực con người.

Quản Trị Kinh Doanh Hiệu Quả Với Chu Trình Mbo Và Mbp [Phần 1]

Mbp Và Mbo Trong Logistics Là Gì?

Mbo Là Gì? Mbp Là Gì?

Sản Xuất Thành Công Giống Cá Rô Phi Đơn Tính Đực Bằng Phương Pháp Lai Xa

Cách Lai Tạo Một Chiến Kê Độc Cô Cầu Bại

Mbo Là Gì? Khám Phá Cách Nhà Quản Trị Quản Lý Doanh Nghiệp

5 Kỹ Thuật Nlp Giúp Thay Đổi Cuộc Sống Của Bạn

Sơ Lược Về Lập Trình Ngôn Ngữ Tư Duy [Nlp]

Những Điều Cần Biết Về Phương Pháp Xét Nghiệm Nipt Và Chọc Ối

Xét Nghiệm Sàng Lọc Trước Sinh Nipt Uy Tín Và Chính Xác Tại Đà Nẵng

Đó là một cách tiếp cận được gọi là Quản lý bởi Mục tiêu [MBO], một hệ thống tìm cách điều chỉnh mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét cách sử dụng MBO để thúc đẩy và tăng sự cam kết của nhân viên.

Peter Drucker đã phát triển MBO và xuất bản nó trong cuốn sách năm 1954 của ông “Thực hành quản lý“. Nó nhận được rất nhiều sự chú ý, và được áp dụng rộng rãi cho đến những năm 1990, trước khi đi vào quên lãng.

Ý tưởng này có thể đã trở thành một phần không thể tách rời của thực tiễn kinh doanh hiện đại. Ngày nay, nó đã phát triển thành Balanced Scorecard, cung cấp một khung tối ưu hơn cho cùng một quá trình.

Đầu tiên, MBO đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu rõ về công việc của họ và cách nó mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Thật dễ dàng hiểu tại sao loại quản lý này có ý nghĩa: khi các phần riêng lẻ của một tổ chức hoạt động tốt với nhau, toàn bộ hoạt động trơn tru và hiệu quả. Bằng cách tập trung vào những gì bạn đang cố gắng đạt được, bạn có thể nhanh chóng phân biệt giữa các nhiệm vụ mà bạn phải hoàn thành và những nhiệm vụ có thể gây lãng phí thời gian.

Ở cấp độ đội nhóm, MBO có thể được nhìn thấy trong nhiều kỹ thuật quan trọng cần thiết để quản lý nhóm hiệu quả, bao gồm chia sẻ thông tin trong đội nhóm, thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất, và phản hồi.

Ở cấp độ cá nhân, tất cả chúng ta đều muốn một công việc có mục đích và có ý nghĩa, và MBO tạo mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực cá nhân và nhiệm vụ của tổ chức – điều này rất tuyệt vời cho mục đích của chúng ta!

Một bất lợi của MBO là nó có thể khó khăn và mất thời gian để thực hiện. Khi được áp dụng ở cấp độ tổ chức, MBO cần cam kết đầy đủ của tổ chức và cũng cần một hệ thống cơ bản để theo dõi các mục tiêu và hiệu suất.

Vì bạn phải truyền tải các mục tiêu từ cấp này sang cấp độ khác cùng với sự cam kết, việc truyền tải mục tiêu có thể chậm. Điều này có nghĩa là việc thực hiện đầy đủ MBO có thể tốn thời gian, đặc biệt nếu có các mục tiêu không lượng hóa được.

Điều này có thể hiểu vì sao MBO đã phát triển thành ý tưởng về Balanced Scorecard.

Công cụ này dùng như thế nào

Drucker vạch ra quá trình sáu bước cho MBO thể hiện trong Hình 1. Mỗi giai đoạn có những thách thức mà bạn phải giải quyết để toàn bộ hệ thống hoạt động hiệu quả.

Hình 1: Quy trình MBO 6 bước

Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức

MBO bắt đầu với các mục tiêu tổ chức chiến lược được xác định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu.

Những tuyên bố này nên chứa các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu mơ hồ như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng” là vô nghĩa đối với các thành viên trong nhóm; và chúng cũng khó đo lường. Mục tiêu tốt hơn là “giảm 90% khiếu nại của khách hàng”. Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng hơn nhiều và quan trọng là đo lường được.

Hãy nhớ rằng, nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu thì bạn sẽ không thể đi được đến đó.

Để hỗ trợ sứ mệnh, tổ chức cần đặt mục tiêu và mục tiêu rõ ràng cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận, đội nhóm và nhân viên. [Những mục tiêu này được truyền tải từ trên xuống từ cấp độ cao đến cấp độ thấp.]

Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, hãy sử dụng phương pháp OKR [Mục tiêu và Kết quả then chốt].

Thiết lập các mục tiêu rõ ràng và tiêu chuẩn hiệu suất cho từng mục tiêu, mà bạn có thể sử dụng để theo dõi tiến trình trong toàn tổ chức.

Đây cũng là yếu tố quan trọng để truyền đạt kết quả và đánh giá tính phù hợp của các mục tiêu mà bạn đã đặt ra.

Tiếp theo, hãy nhìn vào mục tiêu của tổ chức. Các giá trị cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp của các nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào?

Nếu điều này không rõ ràng từ đầu, hãy sử dụng các kỹ thuật như Drill Down hoặc 5 câu hỏi tại sao để tìm được gốc rễ mục tiêu cá nhân của họ. Khi bạn xác định những gì họ quan tâm nhất, hãy giải thích mục tiêu cá nhân của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào.

Nếu có thể, cho phép các thành viên trong nhóm đặt mục tiêu của riêng mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Quyền tự chủ này sẽ tăng quyền sở hữu và động lực cho các mục tiêu.

Thay vì mù quáng làm theo yêu cầu, người quản lý, người giám sát và nhân viên trong hệ thống MBO biết họ cần làm gì và tại sao họ cần phải làm điều đó. Bằng cách ra quyết định và trách nhiệm thông qua tổ chức, mọi người có thể giải quyết vấn đề một cách thông minh và độc lập, và điều này làm tăng động lực và hiệu quả.

Mọi người trong tổ chức đều tham gia đặt mục tiêu của riêng mình. Những đóng góp vào mục tiêu tổng thể của nhóm, góp phần vào các mục tiêu của bộ phận, góp phần vào các mục tiêu của đơn vị kinh doanh, góp phần vào mục tiêu của tổ chức.

Mẹo:

Hãy nhớ rằng có rất nhiều điều thúc đẩy mọi người hơn là chỉ sử dụng MBO. Hãy tận dụng kỹ năng tạo động lực để tự kiểm tra và tìm hiểu xem các khía cạnh nào của động lực nhóm bạn có thể cải thiện.

Để hiệu quả, bạn phải theo dõi tiến độ của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Hệ thống giám sát bạn tạo ra cần phải kịp thời, để bạn có thể giải quyết các vấn đề trước khi nó ảnh hưởng tới các mục tiêu quan trọng. Với hiệu ứng xếp tầng, không có mục tiêu nào được đặt trong sự cô lập; và thiếu mục tiêu trong một khu vực sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu ở khắp mọi nơi.

Mặt khác, đây là điều cần thiết để đảm bảo rằng các mục tiêu kém được thiết kế không dẫn dắt các hành vi sai trái. Ví dụ, một mục tiêu của trung tâm chăm sóc khách hàng là hoàn thành tất cả các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể khuyến khích các thành viên trong nhóm xử lý cuộc gọi nhanh chóng và không dành thời gian không cần thiết để trò chuyện.

Tuy nhiên, có thể là cuộc gọi của khách hàng trở nên phức tạp hơn, nhưng các nhà điều hành trung tâm cuộc gọi sẽ chấm dứt cuộc gọi của họ sau 6 phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu của họ. Rõ ràng, điều này sẽ làm phiền khách hàng, những người sau đó phải gọi lại. Trong tình huống này, quá trình giám sát nên chọn sự thay đổi trong môi trường mục tiêu và thay đổi mục tiêu.

Hãy nhớ rằng MBO thực chất là một quy trình quản lý. Đừng sử dụng nó như một sự thay thế cho khả năng lãnh đạo tốt: hai người nên làm việc cùng nhau!

Bước 5: Đánh giá và khen thưởng hiệu suất

MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức. Để đảm bảo điều này xảy ra, bạn phải có một hệ thống đánh giá toàn diện tại chỗ.

Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, kỹ lưỡng cho tất cả nhân viên về mục tiêu của họ và về mục tiêu của tổ chức. Hãy nhớ nguyên tắc tham gia: khi bạn trình bày kết quả trên toàn tổ chức, bạn có một cơ hội khác để liên kết những thành tựu cá nhân và nhóm cụ thể với hiệu suất của công ty. Cuối cùng, MBO có thể thúc đẩy hiệu suất và năng suất toàn tổ chức. Chỉ cần đảm bảo rằng bất kỳ hệ thống giám sát hiệu suất nào đều có các điều kiện về môi trường và điều kiện để thực hiện.

Khi các nhân viên của bạn đạt được mục tiêu của họ, bạn có thể khen thưởng cho họ theo nhiều cách. Một lời cảm ơn đơn giản cho một công việc được thực hiện tốt cũng là một cách ghi nhận hay, hoặc bạn có thể làm nổi bật thành tích của họ với nhóm hoặc bạn có thể có chiến lược đãi ngộ cho công việc mà họ làm.

Khi bạn thưởng cho những người đạt mục tiêu, bạn gửi một thông điệp rõ ràng đến tất cả mọi người rằng mục tiêu đạt được là có giá trị và quá trình MBO không chỉ là một bài tập, mà còn là một khía cạnh quan trọng của việc đánh giá hiệu suất.

Khi bạn đã trải qua năm bước đầu tiên, chu kỳ sẽ bắt đầu lại với một đánh giá khác về mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Khi xem xét các mục tiêu, thành quả và tạo các mục tiêu mới, hãy yêu cầu phản hồi từ nhân viên về những gì diễn ra tốt đẹp và những gì có thể được cải thiện, xem xét các yếu tố môi trường, và tính đến hiệu suất trong quá khứ của nhân viên.

MBO là một công cụ mạnh mẽ để điều chỉnh hành động của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Bằng cách trao quyền cho mọi người chịu trách nhiệm về hiệu suất của họ và bằng cách khuyến khích họ xem thành tích của họ ảnh hưởng như thế nào đến toàn bộ tổ chức, bạn có thể tăng động lực, sự cống hiến và lòng trung thành của họ.

Mtt: Phương Pháp, Công Cụ Và Kỹ Thuật

Thuốc Đặt Clomezol Giá Bao Nhiêu? Có Tác Dụng Gì? Mua Ở Đâu?

Thuốc Đặt Clomezol Có Công Dụng Gì? Cách Dùng Như Thế Nào?

Bí Kíp Trị Nám Tàn Nhang Bằng Phương Pháp Mezosure Tại Doctor Mezo

Siêu Căng Bóng Da Mặt Bằng Phương Pháp Mulgwang

Luận Văn: Phương Pháp Mô Phỏng Monte Carlo, Hay, 9Đ

Cfu Là Gì? Mpn Là Gì? Mpn Khác Cfu Như Thế Nào?

Sự Khác Biệt Giữa Cfu Và Mpn

Hướng Dẫn Cách Ngồi Thiền Đúng Phương Pháp Để Giúp Tâm An Định

Cách Ngồi Thiền Đúng Phương Pháp

MBO là gì? MBO là Management by Objectives – mô hình quản trị theo mục tiêu: Bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của cấp cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn hoặc trong thời hạn ngắn hơn. MOB Quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu.

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” [Management by results], “Quản trị mục tiêu” [Goals management], “Kiểm soát và hoạch định công việc” [Work planning and review], “Mục tiêu và kiểm tra [Goals and controls] và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:

[1] Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;

[2] Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;

[3] Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và

[4] Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Phương pháp thực hiện

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Nhược điểm:

Nguồn: Sưu tầm, tổng hợp và biên tập

Phương Pháp Làm Giàu Ít Vốn 2022

Giaunhanh.com Học Làm Giàu, Mua Bán Nhanh, Việc Làm Vui, Chat Nhanh Shop

Học Tiếng Anh Bằng Phương Pháp Ghi Nhớ Lặp Lại Ngắt Quãng

Các Phương Pháp Hạch Toán Hàng Tồn Kho

Phương Pháp Kê Khai Thường Xuyên Thực Hiện Như Thế Nào?

Quản Trị Theo Mục Tiêu [Mbo]: Ví Dụ & Ứng Dụng Thực Tế

Mô Tả Và Giải Thích Chi Tiết Cách Tiếp Cận Quản Lý Theo Mục Tiêu [Mbo]

Các Phương Pháp Đánh Giá Nhân Viên Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Thiết Lập Mục Tiêu Cá Nhân

Dùng Phương Pháp Monte Carlo Để Giải Một Lớp Bài Toán Điều Khiển Ngẫu Nhiên Tổng Hợp Liên Quan Đến Quá Trình Điểm Gắn Mã Và Áp Dụng.pdf

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” [Management by results], “Quản trị mục tiêu” [Goals management], “Kiểm soát và hoạch định công việc” [Work planning and review], “Mục tiêu và kiểm tra [Goals and controls] và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:

[1] Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;

[2] Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;

[3] Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và

[4] Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Peter Drucker đã phát triển MBO và xuất bản nó trong cuốn sách năm 1954 của ông ” Thực hành quản lý “. Nó nhận được rất nhiều sự chú ý, và được áp dụng rộng rãi cho đến những năm 1990, trước khi đi vào quên lãng.

Ý tưởng này có thể đã trở thành một phần không thể tách rời của thực tiễn kinh doanh hiện đại. Ngày nay, nó đã phát triển thành Balanced Scorecard, cung cấp một khung tối ưu hơn cho cùng một quá trình.

Đầu tiên, MBO đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu rõ về công việc của họ và cách nó mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Thật dễ dàng hiểu tại sao loại quản lý này có ý nghĩa: khi các phần riêng lẻ của một tổ chức hoạt động tốt với nhau, toàn bộ hoạt động trơn tru và hiệu quả. Bằng cách tập trung vào những gì bạn đang cố gắng đạt được, bạn có thể nhanh chóng phân biệt giữa các nhiệm vụ mà bạn phải hoàn thành và những nhiệm vụ có thể gây lãng phí thời gian.

Ở cấp độ đội nhóm, MBO có thể được nhìn thấy trong nhiều kỹ thuật quan trọng cần thiết để quản lý nhóm hiệu quả, bao gồm chia sẻ thông tin trong đội nhóm, thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất, ủy quyền và phản hồi.

Ở cấp độ cá nhân, tất cả chúng ta đều muốn một công việc có mục đích và có ý nghĩa, và MBO tạo mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực cá nhân và nhiệm vụ của tổ chức – điều này rất tuyệt vời cho mục đích của chúng ta!

Một bất lợi của MBO là nó có thể khó khăn và mất thời gian để thực hiện. Khi được áp dụng ở cấp độ tổ chức, MBO cần cam kết đầy đủ của tổ chức và cũng cần một hệ thống cơ bản để theo dõi các mục tiêu và hiệu suất.

Vì bạn phải truyền tải các mục tiêu từ cấp này sang cấp độ khác cùng với sự cam kết, việc truyền tải mục tiêu có thể chậm. Điều này có nghĩa là việc thực hiện đầy đủ MBO có thể tốn thời gian, đặc biệt nếu có các mục tiêu không lượng hóa được.

Điều này có thể hiểu vì sao MBO đã phát triển thành ý tưởng về Balanced Scorecard.

Công cụ này dùng như thế nào ?

Drucker vạch ra quá trình sáu bước cho MBO thể hiện trong Hình 1. Mỗi giai đoạn có những thách thức mà bạn phải giải quyết để toàn bộ hệ thống hoạt động hiệu quả.

Hình 1: Quy trình MBO 6 bước

Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức

MBO bắt đầu với các mục tiêu tổ chức chiến lược được xác định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu.

Những tuyên bố này nên chứa các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu mơ hồ như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng” là vô nghĩa đối với các thành viên trong nhóm; và chúng cũng khó đo lường. Mục tiêu tốt hơn là “giảm 90% khiếu nại của khách hàng”. Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng hơn nhiều và quan trọng là đo lường được.

Hãy nhớ rằng, nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu thì bạn sẽ không thể đi được đến đó.

Để hỗ trợ sứ mệnh, tổ chức cần đặt mục tiêu và mục tiêu rõ ràng cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận, đội nhóm và nhân viên. [Những mục tiêu này được truyền tải từ trên xuống từ cấp độ cao đến cấp độ thấp.]

Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, hãy sử dụng từ viết tắt SMART để đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được. Mục tiêu SMART là:

Thiết lập các mục tiêu rõ ràng và tiêu chuẩn hiệu suất cho từng mục tiêu, mà bạn có thể sử dụng để theo dõi tiến trình trong toàn tổ chức. Đây cũng là yếu tố quan trọng để truyền đạt kết quả và đánh giá tính phù hợp của các mục tiêu mà bạn đã đặt ra.

Tiếp theo, hãy nhìn vào mục tiêu của tổ chức. Các giá trị cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp của các nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào?

Nếu điều này không rõ ràng từ đầu, hãy sử dụng các kỹ thuật như Drill Down hoặc 5 câu hỏi tại sao để tìm được gốc rễ mục tiêu cá nhân của họ. Khi bạn xác định những gì họ quan tâm nhất, hãy giải thích mục tiêu cá nhân của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào.

Nếu có thể, cho phép các thành viên trong nhóm đặt mục tiêu của riêng mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Quyền tự chủ này sẽ tăng quyền sở hữu và động lực cho các mục tiêu.

Thay vì mù quáng làm theo yêu cầu, người quản lý, người giám sát và nhân viên trong hệ thống MBO biết họ cần làm gì và tại sao họ cần phải làm điều đó. Bằng cách ra quyết định và trách nhiệm thông qua tổ chức, mọi người có thể giải quyết vấn đề một cách thông minh và độc lập, và điều này làm tăng động lực và hiệu quả.

Mọi người trong tổ chức đều tham gia đặt mục tiêu của riêng mình. Những đóng góp vào mục tiêu tổng thể của nhóm, góp phần vào các mục tiêu của bộ phận, góp phần vào các mục tiêu của đơn vị kinh doanh, góp phần vào mục tiêu của tổ chức.

Hãy nhớ rằng có rất nhiều điều thúc đẩy mọi người hơn là chỉ sử dụng MBO. Hãy tận dụng kỹ năng tạo động lực để tự kiểm tra và tìm hiểu xem các khía cạnh nào của động lực nhóm bạn có thể cải thiện.

Để hiệu quả, bạn phải theo dõi tiến độ của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Hệ thống giám sát bạn tạo ra cần phải kịp thời, để bạn có thể giải quyết các vấn đề trước khi nó ảnh hưởng tới các mục tiêu quan trọng. Với hiệu ứng xếp tầng, không có mục tiêu nào được đặt trong sự cô lập; và thiếu mục tiêu trong một khu vực sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu ở khắp mọi nơi.

Mặt khác, đây là điều cần thiết để đảm bảo rằng các mục tiêu kém được thiết kế không dẫn dắt các hành vi sai trái. Ví dụ, một mục tiêu của trung tâm chăm sóc khách hàng là hoàn thành tất cả các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể khuyến khích các thành viên trong nhóm xử lý cuộc gọi nhanh chóng và không dành thời gian không cần thiết để trò chuyện.

Tuy nhiên, có thể là cuộc gọi của khách hàng trở nên phức tạp hơn, nhưng các nhà điều hành trung tâm cuộc gọi sẽ chấm dứt cuộc gọi của họ sau 6 phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu của họ. Rõ ràng, điều này sẽ làm phiền khách hàng, những người sau đó phải gọi lại. Trong tình huống này, quá trình giám sát nên chọn sự thay đổi trong môi trường mục tiêu và thay đổi mục tiêu.

Hãy nhớ rằng MBO thực chất là một quy trình quản lý. Đừng sử dụng nó như một sự thay thế cho khả năng lãnh đạo tốt: hai người nên làm việc cùng nhau!

Bước 5: Đánh giá và khen thưởng hiệu suất

MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức. Để đảm bảo điều này xảy ra, bạn phải có một hệ thống đánh giá toàn diện tại chỗ.

Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, kỹ lưỡng cho tất cả nhân viên về mục tiêu của họ và về mục tiêu của tổ chức. Hãy nhớ nguyên tắc tham gia: khi bạn trình bày kết quả trên toàn tổ chức, bạn có một cơ hội khác để liên kết những thành tựu cá nhân và nhóm cụ thể với hiệu suất của công ty. Cuối cùng, MBO có thể thúc đẩy hiệu suất và năng suất toàn tổ chức. Chỉ cần đảm bảo rằng bất kỳ hệ thống giám sát hiệu suất nào đều có các điều kiện về môi trường và điều kiện để thực hiện.

Khi các nhân viên của bạn đạt được mục tiêu của họ, bạn có thể khen thưởng cho họ theo nhiều cách. Một lời cảm ơn đơn giản cho một công việc được thực hiện tốt cũng là một cách ghi nhận hay, hoặc bạn có thể làm nổi bật thành tích của họ với nhóm hoặc bạn có thể có chiến lược đãi ngộ cho công việc mà họ làm.

Khi bạn thưởng cho những người đạt mục tiêu, bạn gửi một thông điệp rõ ràng đến tất cả mọi người rằng mục tiêu đạt được là có giá trị và quá trình MBO không chỉ là một bài tập, mà còn là một khía cạnh quan trọng của việc đánh giá hiệu suất.

Khi bạn đã trải qua năm bước đầu tiên, chu kỳ sẽ bắt đầu lại với một đánh giá khác về mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Khi xem xét các mục tiêu, thành quả và tạo các mục tiêu mới, hãy yêu cầu phản hồi từ nhân viên về những gì diễn ra tốt đẹp và những gì có thể được cải thiện, xem xét các yếu tố môi trường, và tính đến hiệu suất trong quá khứ của nhân viên.

MBO là một công cụ mạnh mẽ để điều chỉnh hành động của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Bằng cách trao quyền cho mọi người chịu trách nhiệm về hiệu suất của họ và bằng cách khuyến khích họ xem thành tích của họ ảnh hưởng như thế nào đến toàn bộ tổ chức, bạn có thể tăng động lực, sự cống hiến và lòng trung thành của họ.

【Mbo,mbp Là Gì?】Ưu Nhược Điểm Của Phương Pháp Mbo Và Mbp

Các Phương Pháp Nhân Giống Vật Nuôi Và Thủy Sản

Cách Lai Tạo Gà Mỹ, Gà Đá Hiệu Quả Mà Hàng Triệu Người Đang Áp Dụng

Kỹ Thuật Lai Tạo Và Tạo Giống Gà

Sự Khác Nhau Giữa Lãi Suất Thực Với Lãi Suất Danh Nghĩa

Chia Sẻ Kinh Nghiệm Quản Lý Trường Mầm Non Hiện Nay

Quản Lý Trường Mầm Non Và Những Điều Cần Biết

Kĩ Năng Quản Lý Trường Mầm Non Hiệu Quả

Những Nguyên Tắc Vàng Trong Quản Lí Trường Mầm Non Tư Thục

8 Cách Quản Lý Nhân Viên Hiệu Quả

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay đã không ngừng biến đổi dưới tác động của nhiều yếu tố, phương pháp quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO] đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài.

Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian [Management by Time – MBT] sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang.

Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp ban lãnh đạo nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm “workplace” [nơi làm việc], giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.

Phương thức quản lý theo mục tiêu được đưa ra từ những năm 1954. MBO tại Việt Nam

Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO và TPP, nhưng dường như các doanh nghiệp Việt vẫn gặp nhiều khó khăn tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít doanh nghiệp Việt áp dụng một cách toàn diện từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, Doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì phương pháp quản lý thời gian là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp, không khai thác hết khả năng làm việc, trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý [giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận] trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Gợi ý một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của doanh nghiệp thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp

– Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

– Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

– Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Xây dựng KPI [ Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính] cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó.

– Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.

– Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: sale giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp

– Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

– Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

– Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo doanh nghiệp không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp

– Dùng ” phương pháp bảng đánh giá theo thẻ điểm cân bằng” [Balanced Score Card] để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

– Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và toàn doanh nghiệp.

– Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của doanh nghiệp theo sát với diễn biến thị trường.

– Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung.

[Bài viết được tham khảo và tổng hợp]

iHCM – Phần mềm quản lý mục tiêu, quản lý công việc và đánh giá nhân viên – Công cụ hỗ trợ đắc lực giúp nhà lãnh đạo đo lường chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên

Phần mềm quản lý mục tiêu, công việc iHCM giúp các nhà lãnh đạo, nhà quản lý xem xét, theo dõi toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên. Vì thế, đến mỗi kỳ đánh giá nhân viên sẽ được thực hiện dễ dàng, khoa học và thao tác nhanh nhờ các dữ liệu về kết quả mục tiêu, công việc tổng hợp ngay trên phần mềm. Phần mềm đánh giá nhân viên iHCM sẽ dựa theo 2 mặt đánh giá năng lực và đánh giá thành tích.

Tải tài liệu “Mẫu đánh giá thành tích và năng lực” hoàn toàn miễn phí!

Phần mềm quản trị doanh nghiệp iHCM áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu MBO, sử dụng các công cụ quản lý hiện đại KPI, BSC, từ điển năng lực, OKR [Objectives and Key Results], Kanban, được phát triển và vận hành trên nền điện toán đám mây theo tiêu chuẩn bảo mật ISO 27001 chứng nhận bởi TÜV NORD, CHLB Đức. Các chức năng quản lý mục tiêu, quản lý công việc, quản lý năng lực, đánh giá nhân viên,… và nhiều chức năng khác được thiết kế hỗ trợ người dùng sử dụng thuận tiện trên web cũng như ứng dụng di động, giúp nhân viên cộng tác theo thời gian thực. iHCM được phát triển bởi Hyperlogy, công ty công nghệ thành lập từ 2003.

Phương Pháp Quản Lý Theo Mục Tiêu Trong Doanh Nghiệp

Martingale Có Phải Là Một Phương Pháp Quản Lý Vốn?

Chiến Lược Martingale, Chiến Lược Ngu Xuẩn Nhất Trong Quản Lý Vốn Khi Giao Dịch Tài Chính?

Phương Pháp Trade Bo Wysiwyg: Nguyên Tắc Quản Lý Vốn Martingale Wysiwyg Cơ Bản

Sổ Tay Hướng Dẫn Quản Lý Môi Trường Cấp Cơ Sở

Một Số Giải Pháp Phòng, Chống Vi Phạm Kỷ Luật, Pháp Luật Trong Quân Đội

Nâng Cao Chất Lượng Quản Lý, Rèn Luyện Kỷ Luật Trong Quân Đội

Quản Lý Bán Hàng: Khái Niệm, Chức Năng Và Cách Quản Lý Hiệu Quả

Quy Trình Quản Lý Cửa Hàng Hiệu Quả Cho Nhà Bán Lẻ

Mách Bạn 9 Cách Quản Lý Cửa Hàng Hiệu Quả Dành Riêng Cho Bạn

Quản lý theo mục tiêu [MBO] là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.

1. Khái niệm

Quản lý theo mục tiêu [MBO] là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.

Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 150 của thế kỷ 20 và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne [1965] với tên gọi là Quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO]. Xuất phát từ thực tế là các nhà quản lý đã bị “sa đà” quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ. MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước:

* Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;

* Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân

* Kiểm soát quá trình

* Đánh giá hiệu quả

* Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.

2. “Mục tiêu” trong hệ thống MBO

Mục tiêu trong hệ thống quản lý này được chia làm 3 loại:

* Mục tiêu giải quyết vấn đề [Problem solving objectives]: Đây là những mục tiêu được đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn.

* Mục tiêu đổi mới [innovative objectives]: Thường là mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái cơ cấu tổ chức, tin học hoá quá trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm và quy trình …

MBO cũng là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mục tiêu – nguyên tắc SMART [Specific – cụ thể; Measurable – đo lường được; Achievable – Có khả năng đạt được; Realistics – thực tế; Timebound – có thời hạn.

3. Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu

* Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của tổ chức.

* Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên [Seniority based personnel system] sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc [performance based personnel]. Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.

* Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ quản lý như bản mô tả công việc [job description], đánh giá cán bộ [performance appraisal] và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp.

4. Hạn chế của MBO:

* Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập.

* Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể.

* Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu…

* Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.

[Nguồn: //www.chicuctdcbinhthuan.gov.vn]

Tham khảm chi tiết hơn tại : //www.masterskills.org/Objective-management-skills-training.htm

—————— ** —————–

👉 Học viện Masterskills Vietnam 👈

🏣 Văn phòng: Lầu 9, Tòa nhà Vietcomreal, 68 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM

🕒 Thời gian làm việc: Từ 8h30 ~ 17h00 [Từ Thứ hai đến Thứ sáu]

🏣 Học tại chúng tôi Tầng 2, Tòa nhà TS Building, Số 17, Đường số 2, Cư xá Đô Thành, P.4, Q.3, Tp.HCM

🏣 Học tại Hà nội: Tầng 7, Trung Tâm TM Vân Hồ, Số 51, Lê Đại Hành, chúng tôi Bà Trưng, Tp.Hà Nội

📞 Tel.[028] 22 194 047

📧 Email:

7 Nhân Tố Quan Trọng Giúp Quản Lý Một Lớp Học Tiếng Anh Hiệu Quả

Quản Lý Trong Tiếng Tiếng Anh

Quy Trình Quản Lý Trong Tiếng Tiếng Anh

Cách Quản Trị Của Apple: Ba Đặc Điểm Chính Của Nhà Lãnh Đạo [P2]

2. Quản Lý Sự Cố Itil: Thực Hiện Một Cách Tiếp Cận Có Cấu Trúc Để Giải Quyết Sự Cố

Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu

【Martingale Là Gì】 Cách Hoạt Động, Quản Lý Vốn Có Hiệu Quả Không

Kinh Nghiệm Mở Và Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Mới Cần Biết

Kinh Nghiệm Khi Mở Trường Mầm Non Tư Thục [Kế Hoạch, Thủ Tục, Quản Lý]

04 Thách Thức Trong Việc Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Hiện Nay.

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “oursource” [thuê ngoài] cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: “Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.

Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO] đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các DN nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị DN, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian [Management by Time – MBT] sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của DN, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm “worklocation” [nơi làm việc], giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.

So sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

Phương pháp quản lý theo thời gian

– Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển.

– Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.

– Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.

– Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.

– Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động cao, đặc biệt là “hidden lost time” [lãng phí thời gian ẩn], tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó.

– Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

Phương pháp quản lý theo mục tiêu

– Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác.

– Năng suất lao động cao.

– Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên.

– Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.

– Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN.

– Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian.

– Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của DN. Nguồn lực của DN thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

Hầu hết DN Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số DN Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý [giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận] trong DN Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của DN.

Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

– Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.

– Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

– Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Xây dựng KPI [Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính] cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh [xem bảng].

– Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.

– Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

– Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

– Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

– Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

– Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng” [Balanced Score Card] để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

– Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.

– Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

– Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.

Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu Đem Lại Nhiều Hiệu Quả

Phương Pháp Quản Lý Bảo Trì Thiết Bị Trong Nhà Máy

Tiến Trình Tư Vấn Lean Six Sigma Và Cách Thức Tiếp Cận Của Cicc

Mô Hình Lean Six Sigma Là Gì?

Bạn Đã Tính Chính Xác Lợi Nhuận Của Công Ty, Cửa Hàng Của Mình Chưa?

Vì Sao Doanh Nghiệp Việt Nên Áp Dụng Phương Pháp Quản Lý Theo Mục Tiêu Mbo?

Chia Sẻ Kinh Nghiệm Quản Lý Trường Mầm Non Hiện Nay

Quản Lý Trường Mầm Non Và Những Điều Cần Biết

Kĩ Năng Quản Lý Trường Mầm Non Hiệu Quả

Những Nguyên Tắc Vàng Trong Quản Lí Trường Mầm Non Tư Thục

Phương pháp quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO] phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị DN, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian [Management by Time – MBT] sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Tại sao nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu?

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “oursource” [thuê ngoài] cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: “Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.

Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO] đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các DN nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị DN, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian [Management by Time – MBT] sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của DN, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm “worklocation” [nơi làm việc], giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.

Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

Phương pháp quản lý theo thời gian

Phương pháp quản lý theo mục tiêu

* Đặc điểm:

– Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển.

* Ưu điểm:

– Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.

* Nhược điểm:

– Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.

– Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.

– Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động cao, đặc biệt là “hidden lost time” [lãng phí thời gian ẩn], tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó.

– Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

* Đặc điểm:

– Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác.

* Ưu điểm:

– Năng suất lao động cao.

– Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên.

– Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.

– Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN.

– Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian.

* Nhược điểm:

– Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

MBO tại Việt Nam

Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của DN. Nguồn lực của DN thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

Hầu hết DN Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số DN Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý [giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận] trong DN Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của DN.

Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

– Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.

– Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

– Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

– Xây dựng KPI [Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính] cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh [xem bảng].

– Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.

– Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

– Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

– Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

– Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

– Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng” [Balanced Score Card] để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

– Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.

– Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

– Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.

️ Khóa học KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU của Viện MasterSkills có thể giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả.

Tham khảm chi tiết hơn tại : //masterskills.org/Objective-management-skills-training.htm

www.strategy.vn I Theo ĐTCK

Martingale Có Phải Là Một Phương Pháp Quản Lý Vốn?

Chiến Lược Martingale, Chiến Lược Ngu Xuẩn Nhất Trong Quản Lý Vốn Khi Giao Dịch Tài Chính?

Phương Pháp Trade Bo Wysiwyg: Nguyên Tắc Quản Lý Vốn Martingale Wysiwyg Cơ Bản

Sổ Tay Hướng Dẫn Quản Lý Môi Trường Cấp Cơ Sở

Mẫu Quy Trình Quản Lý Thiết Bị Sản Xuất Và Thí Nghiệm 4O

【Martingale Là Gì】 Cách Hoạt Động, Quản Lý Vốn Có Hiệu Quả Không

Kinh Nghiệm Mở Và Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Mới Cần Biết

Kinh Nghiệm Khi Mở Trường Mầm Non Tư Thục [Kế Hoạch, Thủ Tục, Quản Lý]

04 Thách Thức Trong Việc Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Hiện Nay.

Tìm Hiểu Các Phương Pháp Quản Lý Nhà Nước Về Đất Đai

MBO là gì và tại sao nên áp dụng MBO?

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “oursource” [thuê ngoài] cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: “Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.

Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu [Management by Objectives – MBO] đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các DN nước ngoài. Cụ thể, phương thức quản lý này được Peter Drucker đưa ra từ năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị, do tính đơn giản và hiệu quả, nó được nhiều doanh nghiệp như Google, Apple, Metro Cash & Carry,… tin dùng. Bản chất của quản lý theo mục tiêu là thiết lập, liên kết mục tiêu cùng với các hành động hướng tới mục tiêu của mọi nhân viên trong công ty. Một phần quan trọng của quản lý theo mục tiêu là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn. Lý tưởng nhất là nhân viên được tham gia thiết lập mục tiêu và lựa chọn các chương trình hành động, họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình.

Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của DN. Nguồn lực của DN thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

Hầu hết DN Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số DN Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý [giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận] trong DN Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của DN.

Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

– Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.

– Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

– Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

– Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

– Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

– Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

– Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng” [Balanced Score Card] để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

– Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.

– Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

– Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.

Lượt xem: 37

Phương Pháp Quản Lý Mục Tiêu

Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu Đem Lại Nhiều Hiệu Quả

Phương Pháp Quản Lý Bảo Trì Thiết Bị Trong Nhà Máy

Tiến Trình Tư Vấn Lean Six Sigma Và Cách Thức Tiếp Cận Của Cicc

Mô Hình Lean Six Sigma Là Gì?

Phương Pháp Monte Carlo Là Gì?

Monte Carlo Cho Tài Chính

Xác Nhận Sự Hiện Lớp Di Truyền Thứ Hai Của Dna Bằng Chương Trình Mô Phỏng

Phương Pháp Đếm Khuẩn Lạc * Vật Tư Tiêu Hao, Nông Nghiệp, Thủy Sản, Môi Trường,…

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dạy Và Học Môn Sinh Học Lớp 8 Cho Học Sinh Ở Trường Thcs Lâm Xa

Quản trị theo mục tiêu – MBO lần đầu được đưa ra vào năm 1954. Phương pháp quản trị này nhấn mạnh đến mục tiêu, quản trị mục tiêu phù hợp nguồn lực của tổ chức và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

1. Quản trị theo mục tiêu là gì?

Quản trị theo mục tiêu [MBO – Management By Objectives] là một phương pháp quản lý trong đó các nhà quản lý và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xuất hiện lần đầu vào năm 1954, trong cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker.

MBO dựa trên tiền đề rằng nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn khi họ được biết về những gì được mong đợi từ họ và khi họ có thể liên kết các mục tiêu cá nhân của họ với mục tiêu của tổ chức.

Ngoài ra, MBO cũng chỉ ra việc mọi người có quan tâm đến việc thiết lập mục tiêu và so sánh hiệu suất với mục tiêu đã đề ra.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ đặt các mục tiêu cá nhân có thể đo lường được dựa trên các mục tiêu của tổ chức.

Triển khai MBO, nhà quản lý cần giám sát, quản lý để tất cả các mục tiêu riêng lẻ có thể phối hợp để cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

Có thể hình dung các mục tiêu riêng lẻ như những mảnh ghép riêng và cần được giám sát, quản lý để hợp nhất thành một bức tranh chung, tổng thể, phù hợp.

Mục đích của MBO là quản lý mục tiêu cá nhân để hướng tới đạt mục tiêu chung của toàn tổ chức.

2. Quy trình của phương pháp quản trị mục tiêu

Về cơ bản, MBO được xây dựng dựa trên quy trình gồm 4 bước:

Kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa các bước để đạt được mục tiêu. Kế hoạch hành động cung cấp cho nhân viên của bạn cách thức, các chỉ dẫn, những bước cần tuân thủ để hướng tới mục tiêu.

Ghi nhận, giám sát, theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu giúp tổ chức của bạn kịp thời có những thay đổi, điều chỉnh hợp lý khi cần thiết.

Bạn cần so sánh kết quả đạt được so với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu. Chính việc đánh giá này sẽ cung cấp cơ sở để bạn xem xét tiến độ hoàn thành mục tiêu.

Tóm lại, MBO hướng tới việc nâng cao hiệu suất của tổ chức bằng cách xác định rõ ràng các mục tiêu và kết quả cuối cùng có thể đo lường được. Để đạt được mục tiêu, MBO cần sự nhất trí và đồng lòng thực hiện của cả lãnh đạo và nhân viên.

3. Ứng dụng của MBO trong thực tế

Ra đời từ gần 70 năm trước, MBO đã có lịch sử phát triển khá dài và được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới đã áp dụng.

Tại Hewlett-Packard [HP], MBO được công nhận là một chính sách quan trọng, góp công to lớn vào thành công của công ty. Nhiều công ty khác cũng đã đánh giá cao hiệu quả của MBO như Xerox, DuPont, Intel…

Mục tiêu trong MBO là của cả công ty, bộ phận, phòng ban và đến từng nhân viên. Cụ thể hóa mục tiêu giúp nhân viên hình dung những gì cần làm và làm như thế nào.

Trong mô hình MBO, các nhà quản lý là người xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp cao nhất dựa trên phân tích về những gì có thể và nên được tổ chức hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể.

Chức năng của những người quản lý này có thể được tập trung bằng cách chỉ định một người quản lý dự án, người có thể giám sát và kiểm soát các hoạt động của các bộ phận khác nhau.

Trong nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990, MBO đã được sử dụng làm cơ sở của Hệ thống thành quả dựa trên hiệu suất [Seika-Shugi], sử dụng các mục tiêu rõ ràng để đo lường hiệu suất.

** Seika-Shugi – thành quả chủ nghĩa, hiểu một cách đơn giản là làm theo nhu cầu, hưởng theo năng lực, bạn làm bao nhiêu thì hưởng bấy nhiêu.

4. Ưu điểm và nhược điểm của MBO

Được nhiều công ty lựa chọn, MBO đã chứng minh được rất nhiều lợi ích của mình:

Triển khai MBO, lãnh đạo và nhân viên cũng thường xuyên trao đổi trong quá trình thực hiện mục tiêu nên môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn.

Mặc dù vậy, MBO vẫn ẩn chứa một số hạn chế nhất định:

Hiệu suất của nhân viên cũng sẽ được xem xét trong 6 tháng đến 1 năm nên nhân viên cũng có xu hướng chỉ quan tâm đến các kết quả ngắn hạn thay vì các mục tiêu dài hơi hơn của công ty. Về lâu dài, điều này không tốt cho việc phát triển bền vững công ty.

5. Quá trình phát triển của MBO – Quản trị theo mục tiêu

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu MBO xuất hiện lần đầu vào năm 1954, trong cuốn sách ” Thực hành quản trị – The Practice of Management” của Peter Drucker. Tuy nhiên, để tạo ra MBO, Peter Drucker cũng đã tham khảo ý tưởng được trình bày trong tiểu luận của Mary Parker Follett viết năm 1926: ” The Giving of Orders “.

Qua tiểu luận, Mary Parker Follett đã giải quyết các vấn đề về thẩm quyền trong quản lý kinh doanh. Cụ thể là làm thế nào các nhà quản lý có thể có được ảnh hưởng đối với các nhóm không chính thức hình thành tự nhiên tại nơi làm việc.

Bà nhận thấy các nhà quản lý nên cung cấp cho nhân viên của mình các phương tiện, nguồn lực để sẵn sàng ứng phó với các tình huống có thể xảy ra thay vì chỉ đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh.

Trên cơ sở đó, Peter Drucker đã phát triển MBO trở thành một hệ thống quản trị hoàn thiện trên tinh thần: Các nhà quản lý và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.

MBO sau đó được phổ biến và công nhận sự phù hợp, hiệu quả, thành công trong thực tế quản trị tại các công ty như Hewlett-Packard, Xerox, DuPont, Intel…

Thực tế quản trị hiện nay, MBO đang được thiết lập dựa trên 4 yếu tố căn bản, cốt lõi:

Hơn 6 thập kỷ đã qua, từ cái gốc MBO đã phát triển lên nhiều hình thái, mô hình, phương pháp quản trị khác nhau, tiếp nối tinh thần, phát huy thế mạnh và cả khắc phục những hạn chế của MBO. Có thể kể đến một số phương pháp quản trị đã phát triển trên tinh thần quản trị mục tiêu MBO như:

Đặc biệt, một phương pháp quản trị được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn, công ty hàng đầu hiện nay, có gốc từ MBO phải kể đến: Phương pháp quản trị theo m ục tiêu và các kết quả chính OKRs – Objectives and Key Results.

OKRs là phương pháp quản trị theo mục tiêu hiệu quả, khắc phục được sự cứng nhắc, nặng nề của MBO, mà vẫn mang tới những hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả làm việc và tham vọng phát triển bản thân của nhân viên.

Bài viết của VNOKRs, vui lòng ghi nguồn khi trích dẫn

Quản Lý Theo Mục Tiêu Là Gì? Ưu Điểm, Hạn Chế Quản Lý Theo Mục Tiêu Mbo

Quản Trị Kinh Doanh Hiệu Quả Với Chu Trình Mbo Và Mbp [Phần 1]

Mbp Và Mbo Trong Logistics Là Gì?

Mbo Là Gì? Mbp Là Gì?

Sản Xuất Thành Công Giống Cá Rô Phi Đơn Tính Đực Bằng Phương Pháp Lai Xa