Quản lý tập thể sư phạm nhà trường

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC CHỬ THỊ HỒNG YẾN QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ĐÔNG HỘI – ĐÔNG ANH - HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC HÀ NỘI – 2014 1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC CHỬ THỊ HỒNG YẾN QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ĐÔNG HỘI – ĐÔNG ANH- HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC CHUYÊN NGHÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC Mã số: 60 14 01 14 Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Thu Hoa HÀ NỘI – 2014 2 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới tập thể các thầy cô giáo trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội đã quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn. Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS. Phạm Thị Thu Hoa, cô đã nhiệt tình giúp đỡ và chỉ bảo khoa học cho tác giả để hoàn thành luận văn. Tác giả cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám hiệu, các đồng chí cán bộ- giáo viên- nhân viên trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội và thư viện trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới gia đình, cơ quan, bạn bè và đồng nghiệp đã dành cho tác giả rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ trong quá trình học tập tại trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội. Mặc dù đã cố gắng, song do sự hạn hẹp về thời gian, điều kiện nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả kính mong nhận được sự quan tâm chỉ dẫn, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo, các bạn đồng nghiệp để kết quả nghiên cứu được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 11 năm 2014 Tác giả luận văn Chử Thị Hồng Yến i DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Viết đầy đủ BGD Bộ giáo dục BGH Ban giám hiệu CB- GV- NV Cán bộ- Giáo viên- Nhân viên CBQL Cán bộ quản lý CĐ- ĐH Cao đẳng- Đại học CNTT Công nghệ thông tin CSVC Cơ sở vật chất CSVN Cộng sản Việt Nam ĐNGV Đội ngũ giáo viên GDCD Giáo dục công dân GD & ĐT Giáo dục & Đào tạo GVCN Giáo viên chủ nhiệm HĐSP Hội đồng sư phạm HS Học sinh PHHS Phụ huynh học sinh QL Quản lý QLGD Quản lý giáo dục TCBHH Tổ chức biết học hỏi THCN Trung học chuyên nghiệp THCS Trung học cơ sở THPT Trung học phổ thông TNCS Thanh niên công sản TTSP Tập thể sư phạm TNTP Thiếu niên tiền phong XHCN Xã hội chủ nghĩa ii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Thống kê công tác tuyển sinh của nhà trường .................................................42 Bảng 2.2: Thống kê chất lượng văn hóa- hạnh kiểm ........................................................43 Bảng 2.3: Thống kê chất lượng học sinh giỏi................................................................ 43 Bảng 2.4: Đánh giá về sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho tập thể sư phạm của nhà trường .........................................................................................................44 Bảng 2.5: Số lượng và thành phần giáo viên năm học 2014-2015................................ 47 Bảng 2.6: Đánh giá phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của giáo viên ........................47 Bảng 2.7: Đánh giá năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục .......................47 Bảng 2.8: Đánh giá năng lực dạy học................................................................................50 Bảng 2.9: Đánh giá năng lực giáo dục ..............................................................................50 Bảng 2.10: Đánh giá năng lực hoạt động chính trị, xã hội ................................................50 Bảng 2.11: Đánh giá năng lực phát triển nghề nghiệp ......................................................51 Bảng 2.12: Tổng hợp khảo sát sự ủy quyền của Hiệu trưởng với các bộ phận cấp dưới .............................................................................................................................56 Bảng 2.13: Tổng hợp đánh giá Sự phân công công việc cho các thành viên trong tập thể sư phạm ..................................................................................................................57 Bảng 2.14: Tổng hợp đánh giá môi trường làm việc của tập thể sư phạm........................58 Bảng 2.15: Tổng hợp đánh giá truyền thông thông tin trong tập thể sư phạm..................60 Bảng 2.16: Tổng hợp khảo sát công tác kiểm tra đánh giá, khen thưởng cán bộ, giáo viên, công nhân viên. ................................................................................................62 Bảng 3.1. Kết quả thăm dò mức độ cần thiết của Biện pháp Quản lý TTSP theo tiếp cận TCBHH ................................................................................................................98 Bảng 3.2. Kết quả thăm dò tính khả thi của Biện pháp Quản lý TTSP theo tiếp cận TCBHH .......................................................................................................................99 iii MỤC LỤC Trang Lời cảm ơn ............................................................................................................ i Danh mục các chữ viết tắt .................................................................................... ii Danh mục các bảng ............................................................................................. iii Mục lục ................................................................................................................. iv MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ........................................................................................................ 6 6 1.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.......................................................... ................. 1.2. Các khái niệm cơ bản ................................................................................. 9 1.2.1. Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường ......................................... 9 1.2.2. Tập thể và tập thể sư phạm ....................................................................... 16 1.2.3. Quản lý tập thể sư phạm ............................................................................. 17 1.2.4. Tổ chức và tổ chức biết học hỏi ................................................................. 18 1.3. Lý luận về quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi 20 1.3.1. Lý luận về quản lý tập thể sư phạm ............................................................ 20 1.3.2. Lý luận về tổ chức biết học hỏi .................................................................. 25 1.2.3. Lý luận về quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi 32 1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi......................................................................…………………. 35 Tiểu kết chương 1 ............................................................................................... 37 Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ĐÔNG HỘI- ĐÔNG ANH- HÀ NỘI. ................................................. 38 2.1. Đôi nét về xã Đông Hội, huyện Đông Anh ................................................. 38 2.2. Thực trạng trường THCS Đông Hội ......................................................... 38 2.2.1. Về cơ sở vật chất ....................................................................................... 38 2.2.2. Về cơ cấu tổ chức của nhà trường ............................................................. 39 2.2.3. Mục tiêu của tập thể sư phạm trường Trung học cơ sở Đông Hội .......... 41 iv 2.2.4. Hoạt động giáo dục của nhà trường........................................................... 42 2.3. Thực trạng quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường Trung học cơ sở Đông Hội- Đông anh- Hà Nội ...................... 44 2.3.1. Thực trạng sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động cho tập thể sư phạm của nhà trường ...................................................................................................... 44 2.3.2. Thực trạng nhân sự trong tập thể sư phạm ................................................. 45 2.3.3. Thực trạng sự ủy quyền của Hiệu trưởng và phân công công việc cho các thành viên trong tập thể sư phạm. .................................................................. 55 2.3.4. Môi trường làm việc của tập thể sư phạm .................................................. 58 2.3.5. Truyền thông thông tin trong tập thể sư phạm ........................................... 60 2.3.6. Công tác kiểm tra đánh giá, khen thưởng cán bộ, giáo viên, công nhân viên. .... 62 2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường Trung học cơ sở Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội .... 65 Tiểu kết chương 2 ............................................................................................... 67 Chương 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ĐÔNG HỘI- ĐÔNG ANH- HÀ NỘI ................................................................ 68 3.1. Nguyên tắc đề xuất biện pháp quản lý tập thể sư phạm nhà trường theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi. ..................................................................... 68 3.2. Các biện pháp quản lý tập thể sư phạm theo văn hóa tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội ................................ 68 3.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị hành động phù hợp cho tập thể sư phạm.............................................................................................................................. 68 3.2.2. Quy hoạch đội ngũ giáo viên đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng .. 70 3.2.3. Thực hiện ủy quyền có hiệu quả và phân công công việc hợp lý cho các thành viên trong TTSP.......................................................................................... 73 3.2.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ, phát triển các mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên- tổ- nhóm chuyên môn, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo ... 77 3.2.5. Tạo môi trường làm việc công bằng, thân thiện và tin cậy trong tập thể sư phạm................................................................................................................. 85 3.2.6. Quản lý hệ thống thông tin trong nhà trường minh bạch và có hiệu lực .... 90 v 3.2.7. Kiểm tra đánh giá và khen thưởng cán bộ, giáo viên, công nhân viên công bằng, khách quan ........................................................................................ 93 3.3. Mối quan hệ giữa các biện pháp ............................................................... 96 3.4. Điều kiện để thực hiện các biện pháp ....................................................... 97 3.5. Khảo nghiệm mức độ cần thiết và khả thi của các biện pháp đã đề xuất ....... 98 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .................................................................... 101 1. Kết luận............................................................................................................. 101 2. Khuyến nghị ..................................................................................................... 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................. 104 PHỤ LỤC ............................................................................................................ 106 vi MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI [2011] với Cương lĩnh và Nghị quyết bổ sung, phát triển năm 2011 có ba bổ sung, phát triển sau: “Giáo dục và đào tạo có sứ mệnh nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng phát triển đất nước, xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam. Phát triển giáo dục và đào tạo cùng với phát triển khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu; đầu tư cho giáo dục và đào tạo là đầu tư phát triển. Ðổi mới căn bản và toàn diện giáo dục và đào tạo theo nhu cầu phát triển của xã hội; nâng cao chất lượng theo yêu cầu chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa... phục vụ đắc lực sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Ðẩy mạnh xây dựng xã hội học tập, tạo cơ hội và điều kiện cho mọi công dân được học tập suốt đời”. Xu hướng giáo dục hiện nay là đề cao tính cá thể của con người, coi trọng lợi ích hài hòa của mỗi người với mục tiêu phát triển xã hội. Các hình thức tổ chức giáo dục trở nên đa dạng, phương pháp giáo dục linh hoạt nhằm tạo khả năng tối đa cho người học lựa chọn hình thức và phương pháp học. Đội ngũ giáo viên ngoài phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn cao và nghiệp vụ sư phạm vững vàng còn cần có kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng hợp tác và kỹ năng tự học, tự nghiên cứu. Xuất phát từ các yêu cầu trên, một trong các nhiệm vụ của ngành GD&ĐT hiện nay là cần phải xác định mục tiêu, nhiệm vụ của mỗi bậc học và mỗi nhà trường phải xác định được sứ mệnh của mình. Trong mỗi nhà trường Tập thể sư phạm [TTSP] có một vai trò vô cùng quan trọng để thực hiện được sứ mệnh cao cả đó vì TTSP là nhân tố quyết định việc hoàn thành kế hoạch giáo dục của nhà trường. Một nhà trường có chất lượng, có uy tín là nhà trường có TTSP tốt. Một tập thể sư phạm tốt là một tập thể đoàn kết, thống nhất có tinh thần trách nhiệm, có kỉ cương nền nếp, có tâm huyết với nghề, có mối quan hệ đồng nghiệp đúng đắn, giúp nhau cùng tiến bộ và hoàn thành nhiệm vụ. 1 Tập thể sư phạm vững mạnh đóng vai trò quyết định chất lượng giáo dục của mỗi cơ cở giáo dục. Sự tiến bộ của mỗi nhà trường phụ thuộc vào sự tiến bộ của đội ngũ cán bộ, giáo viên, vào tinh thần ham học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vào sự đoàn kết nhất trí vì mục tiêu chung. Việc thiết kế, điều khiển quá trình hình thành, phát triển của TTSP, hướng TTSP thành một Tổ chức học tập, là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của nhà trường, trong đó vai trò chỉ đạo của các cấp lãnh đạo là hết sức quan trọng. Sự phát triển nhanh và mạnh về quy mô và các loại hình giáo dục của các nhà trường phổ thông nói chung và trường THCS Đông Hội nói riêng trong những năm gần đây đã làm trẻ hóa đội ngũ cán bộ giáo viên, tạo nhiều khoảng cách về lứa tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ trong TTSP. Thiếu giáo viên là khó khăn lớn nhất mà trường THCS Đông Hội phải đối mặt trong vài năm gần đây. Thiếu giáo viên chỉ là cục bộ của trường THCS Đông Hội nên Phòng nội vụ huyện Đông Anh không tổ chức thi công chức để phân bổ thêm giáo viên cho nhà trường. Để giải quyết vấn đề thiếu nhân sự, nhà trường phải tuyển giáo viên hợp đồng trường theo từng năm học. Số giáo viên hợp đồng này chỉ là tạm thời, không có sự gắn kết lâu dài với TTSP nhà trường. Trong quá trình quản lý TTSP thành một môi trường đồng thuận, thống nhất về tư tưởng, hành động và thái độ, nhà trường đã gặp những khó khăn nhất định. Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Quản lý tập thể sư phạm theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội” làm luận văn thạc sỹ, góp phần tạo dựng một mô hình quản lý TTSP trường phổ thông, cùng với toàn ngành thực hiện tốt nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của ĐCSVN về “Đổi mới căn bản và toàn diện GD&ĐT theo nhu cầu phát triển của xã hội”. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề tài nhằm đề xuất các biện pháp quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội-Đông 2 Anh – Hà Nội giúp cho nhà trường có được một TTSP vững mạnh, giúp chất lượng giáo dục của nhà trường được nâng cao. 3. Nhiệm vụ và phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi. - Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội. - Đề xuất các biện pháp quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội, đồng thời tiến hành khảo nghiệm để khẳng định tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp đã đề xuất. 4. Đối tượng nghiên cứu và khách thể nghiên cứu 4.1. Khách thể nghiên cứu Quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS. 4.2. Đối tượng nghiên cứu Biện pháp quản lý TTSP theo tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội. 5. Câu hỏi nghiên cứu 5.1. Cơ sở lý luận nào để có thể quản lý TTSP trong trường THCS? 5.2. Nội dung quản lý tập thể sư phạm trường THCS nên chọn cách tiếp cận theo hướng nào? 5.3. Thực trạng công tác quản lý tập thể sư phạm trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội hiện nay như thế nào? 5.4. Biện pháp nào có thể sử dụng để quản lý tập thể sư phạm trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội đạt hiệu quả mong muốn? 6. Giả thuyết khoa học Quản lý TTSP trường THCS đã đạt được những kết quả nhất định, tuy nhiên công tác này còn có nhiều hạn chế và tiến hành chưa đồng bộ. Vì vậy, nếu áp dụng các biện pháp quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi sẽ xây dựng được 3 một TTSP vững mạnh, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội. 7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu 7.1. Giới hạn về nội dung và địa bàn nghiên cứu Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các biện pháp quản lý TTSP trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội trong giai đoạn hiện nay của hiệu trưởng. 7.2. Giới hạn về khách thể điều tra - Nghiên cứu sử dụng số liệu thống kê từ năm 2011 đến năm 2014. - Các đối tượng khảo sát: CBQL, GV, NV trường THCS Đông Hội- Đông AnhHà Nội. 8. Phương pháp nghiên cứu 8.1. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết Sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết; phân loại và hệ thống hóa lý thuyết trong phân tích các tài liệu nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu. 8.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn - Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi. - Phương pháp phỏng vấn sâu - Phương pháp nghiên cứu sản phẩm hoạt động - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia 8.3. Các phương pháp bổ trợ Sử dụng các phần mềm tin học và thống kê toán học để tổng hợp, xử lý, phân tích kết quả định tính và định lượng thu được kết quả qua khảo sát, thực nghiệm. 9. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 9.1 Ý nghĩa lý luận Làm sáng tỏ cơ sở lý luận của TCBHH, vận dụng vào quản lý tập thể sư phạm nhằm nâng cao vai trò, hiệu quả của TTSP trong nhà trường, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục. 4 9.2 Ý nghĩa thực tiễn Đề xuất những biện pháp quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi phù hợp với thực tiễn và có tính khả thi giúp nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường. 10. Cấu trúc luận văn Ngoài phần Mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liêu tham khảo, phụ lục, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS. Chương 2: Thực trạng quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội. Chương 3: Các biện pháp quản lý TTSP theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi tại trường THCS Đông Hội- Đông Anh- Hà Nội. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TẬP THỂ SƯ PHẠM THEO TIẾP CẬN TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ 1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Lãnh đạo, quản lý là sự tác động vào con người với tư cách là những cá nhân hoặc tập thể nhằm thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ và thể chế, bảo đảm cho các cá nhân và các tập thể hoạt động có hiệu quả theo những mục tiêu xác định. Khi nói đối tượng của sự lãnh đạo, quản lý là con người thì đó không chỉ là những cá nhân, mà chính là những cá nhân sống và hoạt động chung, đó là những nhóm xã hội, những tập thể lao động[19]. Nhà sử học Daniel A. Wren đã nhận xét rằng: "Quản lý cũng xưa cũ như chính con người vậy", nhưng ông cũng ghi nhận rằng cũng chỉ mới gần đây, người ta mới chú ý đến" chất khoa học" của quá trình quản lý và dần dần hình thành nên các "lý thuyết" quản lý [8]. Theo quan điểm truyền thống, Frederich Winslow Taylor [1856-1915] và các cộng sự của ông tin rằng động cơ thúc đẩy người công nhân làm việc tích cực chỉ là do họ muốn kiếm được nhiều tiền nhằm thoả mãn những nhu cầu về vật chất, kinh tế. Trong các quan điểm truyền thống còn có Thuyết quản lý hành chính của Henri Fayol [1841 - 1925] với 14 nguyên tắc quản lí hành chính đã có những đóng góp to lớn vào sự phát triển lí luận quản lý. Thuyết quản lý bàn giấy của Max Weber [1864- 1920] là một hệ thống dựa trên các quy tắc, luật lệ, các thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục khắt khe, chặt chẽ. Nhìn chung các quan điểm truyền thống thường tập trung vào người bị quản lý, vai trò người quản lý và toàn bộ tổ chức, ít tính đến sự chủ động của nhân viên, chưa chú ý đến nhu cầu xã hội, điều kiện [môi trường] làm việc và sự hài lòng về công việc của nhân viên [8]. 6 Trong bối cảnh những biến đổi sâu sắc về kinh tế - xã hội diễn ra trong các thập kỷ 20- 30 của thế kỷ XX, một trào lưu - một học thuyết mới trong quản lý ra đời; đó là quan điểm hành vi [hay quan điểm quan hệ con người]. Xây dựng nên học thuyết này là những cống hiến của Hugo Munsterberge [1863-1916], Mary Parker Follett [1868-1933], Chester Irving Barnard [1886-1961] và đặc biệt là những công trình nghiên cứu của Elton Mayo [1880- 1949]. Quan điểm hành vi khắc phục được một số nhược điểm của các quan điểm truyền thống khi chú ý đến tầm quan trọng của những động thái nhóm và phong cách lãnh đạo của người quản lý. Theo quan điểm này sự tăng trưởng hiệu suất lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi các nhân tố tâm lý, nhân viên sẽ ủng hộ, đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý nếu nhà quản lý biết lắng nghe, giúp nhân viên nhận thấy ý nghĩ, giá trị của cá nhân họ và phối hợp công việc với nhân viên một cách dân chủ, yếu tố phi chính quy nhiều hơn là bởi những nhân tố chuẩn mực chính quy. Cụm từ "văn hoá tổ chức" đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu. Văn hoá tổ chức là quan niệm giá trị cơ bản của tổ chức được toàn thể các thành viên trong tổ chức tự giác chấp nhận. Nó quy định cung cách tư duy, cung cách hành động của mọi thành viên trong tổ chức, đến mức trở thành những thói quen, nếp nghĩ của mọi người. Một tổ chức mạnh là tổ chức tạo được nền văn hoá của nó gồm những giá trị cơ bản, ý thức trách nhiệm của tất cả các thành viên trong tổ chức, một không khí tâm lý thúc đẩy mọi người phấn đấu, góp phần tích cực cho quá trình đổi mới và phát triển của tổ chức. Một tổ chức có văn hoá mạnh sẽ là nền tảng để xây dựng tổ chức biết học hỏi. Tổ chức biết học hỏi được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức, đó là tổ chức mà trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề,vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng 7 trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất. Tuy có sự khác biệt văn hoá giữa các thiết chế giáo dục với các tổ chức khác, song các nhà quản lý giáo dục cũng có thể gạn lọc trong những thành tựu đó nhiều điều bổ ích để vận dụng được vào hoạt động quản lý giáo dục ở các cơ sở giáo dục. Quản lý tập thể sư phạm nhà trường theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi là một sự vận dụng lý luận quản lý và tổ chức hiện đại vào thực tiễn quản lý nhà trường. Một tổ chức theo kiểu truyền thống muốn trở thành một tổ chức biết học hỏi phải đứng trước nhiều thử thách, nó đòi hỏi một người lãnh đạo với những vai trò mới. Trong một môi trường luôn luôn phát triển, chỉ bằng cách trở thành một tổ chức biết học hỏi, tập thể sư phạm mới có thể ứng phó với những thách thức mà nhà trường hiện nay đang phải đối mặt. Và đó cũng là một yếu tố hết sức quan trọng để xây dựng văn hoá nhà trường. Ở Việt Nam gần đây việc xây dựng và quản lý tổ chức theo văn hóa tổ chức đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Trong lĩnh vực giáo dục một số cơ sở giáo dục và đào tạo đã đi vào giải quyết những khía cạnh khác nhau của thực tiễn quản lý giáo dục, đề ra các biện pháp quản lý trong nhiều lĩnh vực của các nhà trường phổ thông, trong đó có công tác quản lý tập thể sư phạm vững mạnh và phát triển đội ngũ…. Có nhiều nghiên cứu khoa học về quản lý giáo dục đã đề cập đến vấn đề quản lý phát triển nguồn nhân lực, xây dựng TTSP vững mạnh, phát triển đội ngũ trong các nhà trường phổ thông và phát triển văn hóa mạnh - văn hóa tích cực trong TTSP như là: “Biện pháp xây dựng tập thể sư phạm tích cực tại trường Đại học thể dục thể thao Đà Nẵng” của tác giả Đỗ Thu Hiền; “Một số vấn đề sử dụng và bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, xây dựng tập thể sư phạm của hiệu trưởng THCS” của tác giả Nguyễn Duy Khiêm; hay “Quản lý xây dựng TTSP tại trường THPT Nguyễn Hiền thành phố Đà Nẵng” của tác giả Lê Thị Tuyết Hồng. Tuy nhiên, qua tìm hiểu tác giả nhận thấy Quản lý tập thể sư phạm 8 theo tiếp cận tổ chức biết học hỏi còn ít được quan tâm. Trong một môi trường luôn luôn phát triển, chỉ bằng cách trở thành một tổ chức biết học hỏi, tập thể sư phạm mới đáp ứng được những yêu cầu đổi mới của nhà trường phổ thông trong giai đoạn hiện nay. 1.2. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1. Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường 1.2.1.1. Quản lý Quản lý [QL] là một trong những hoạt động cơ bản nhất của con người xét trên nhiều phạm vi cá nhân, tập đoàn, quốc gia hoặc nhóm quốc gia. Hoạt động QL xuất hiện khi loài người hình thành hoạt động nhóm. Qua lao động, để duy trì sự sống, đòi hỏi sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân con người. Hoạt động QL là một hiện tượng tất yếu phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người nhằm đoàn kết nhau lại tạo nên sức mạnh tập thể, thống nhất thực hiện một mục đích chung. - Theo Các Mác: Bất cứ một lao động mang tính chất xã hội trực tiếp hay lao động cùng nhau, được thực hiện ở quy mô tương đối lớn, đều cần đến mức độ nhiều hay ít sự quản lý, nhằm thiết lập sự phối hợp giữa những công việc cá nhân và thực hiện những chức năng chung, nảy sinh từ vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất, khác với sự vận động của các cơ quan độc lập của nó. Một người chơi vĩ cầm riêng lẻ tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần người chỉ huy [3, tr.38]. - Theo W.Taylor: Người đầu tiên nghiên cứu quá trình lao động trong từng bộ phận của nó, nêu ra hệ thống tổ chức lao động nhằm khai thác tối đa thời gian lao động, sử dụng hợp lý nhất các công cụ và phương tiện lao động nhằm tăng năng suất lao động thì Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính xác cái gì cần làm và làm cái gì đó thế nào bằng phương pháp tốt nhất và rẻ tiền nhất. Quản lý là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo vệ sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác. 9 - Theo Harold Koontz thì quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm. Mục tiêu của mọi nhà QL là nhằm hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc và sự bất mãn cá nhân ít nhất [24, tr.32] Ở Việt Nam, cũng đã có rất nhiều tác giả đưa ra những khái niệm về QL. Đó là: - Theo Bùi Trọng Tuân - Nguyễn Kì: Quản lý là chức năng của những hệ thống có tổ chức với những bản chất khác nhau [kỹ thuật, sinh vật, xã hội], thực hiện những chương trình mục đích hoạt động [28, tr.19]. - Tác giả Trần Kiểm cho rằng: Quản lý nhằm phối hợp sự nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá nhân biến thành những thành tựu của xã hội. [19, tr.32] Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm quản lý song có thể khái quát: QL là cách thức tổ chức, điều chỉnh, điều khiển của nhà QL với đối tượng QL với những phương pháp tác động sao cho hoạt động QL đạt hiệu quả.” 1.2.1.2. Quản lý giáo dục Cũng như khái niệm QL nói chung, khái niệm Quản lý giáo dục [QLGD] cho đến nay được nhiều tác giả ở trong lẫn ngoài nước nêu ra và bàn luận như sau: - Giáo dục là một hiện tượng xã hội đặc biệt, bản chất của nó là quá trình truyền đạt và lĩnh hội kinh nghiệm lịch sử xã hội của các thế hệ loài người. - Giáo dục có vị trí đặc biệt quan trọng, không chỉ là sản phẩm xã hội mà còn là nhân tố tích cực, động lực thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Trong các nước phát triển người ta vận dụng lý luận quản lý giáo dục bắt nguồn từ lý luận quản lý xã hội. Trong cuốn sách nổi tiếng “Con người trong quản lý xã hội” A.Gafanaxép [Viện sĩ Liên Xô] chia xã hội thành 3 lĩnh vực: “Chính trị Xã hội”, “Văn hoá - Tư tưởng” và “Kinh tế” và từ đó có 3 loại quản lý: “Quản lý 10 chính trị - xã hội” , “Quản lý văn hoá - tư tưởng” và “Quản lý kinh tế”. Quản lý giáo dục nằm trong quản lý văn hoá - tư tưởng. [1, tr.97] Trong cuốn “Cơ sở lý luận của khoa học quản lý giáo dục” thì M.I.Kônđakov viết: “Không đòi hỏi một định nghĩa hoàn chỉnh thì chúng ta không hiểu quản lý nhà trường [công việc nhà trường] là hệ thống xã hội - sư phạm chuyên biệt, hệ thống này đòi hỏi những tác động có ý thức, có khoa học và có hướng chủ thể quản lý trên cơ sở các mặt của đời sống nhà trường để bảo đảm sự vận hành tối ưu xã hội - kinh tế và tổ chức sư phạm của quá trình dạy học và giáo dục thế hệ đang lớn lên” [24, tr.94]. Ở Việt Nam: - QLGD nói chung [và QL trường học nói riêng] là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp qui luật của chủ thể QL [hệ GD] nhằm làm cho hệ thống vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học- giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ thống giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất. [27, tr.12] Quản lý giáo dục chính là một quá trình tác động có định hướng của nhà quản lý giáo dục [chủ thể] trong việc vận hành những nguyên lý, phương pháp ... chung nhất của khoa học quản lý vào lĩnh vực giáo dục nhằm đạt những mục tiêu giáo dục đề ra. Những tác động đó thực chất là những tác động khoa học đến nhà trường, làm cho nhà trường tổ chức một cách khoa học, có kế hoạch quá trình dạy học - giáo dục theo mục tiêu đào tạo. Chủ thể quản lý là trung tâm thực hiện các tác động có mục đích của giáo dục, trung tâm ra quyết định điều hành và kiểm tra các hoạt động của hệ thống giáo dục theo mục tiêu đề ra. Đối tượng quản lý giáo dục bao gồm nguồn nhân lực của giáo dục, cơ sở vật chất kĩ thuật của giáo dục và các hoạt động có liên quan đến việc thực hiện chức 11 năng của giáo dục, đó chính là những đối tượng chịu sự tác động của cán bộ quản lý [chủ thể] để thực hiện và biến đổi phù hợp với ý chí của chủ thể quản lý đã đề ra. Nhà trường là đối tượng cuối cùng và cơ bản của quản lý giáo dục, trong đó đội ngũ giáo viên và học sinh là đối tượng quản lý quan trọng nhất, nhưng đồng thời cũng là chủ thể trực tiếp thực hiện mục tiêu của quá trình quản lý giáo dục. Có thể nói rằng QLGD chính là một quá trình tác động có định hướng của nhà QLGD [chủ thể] trong việc vận hành những nguyên lý, phương pháp chung nhất của khoa học QL vào lĩnh vực GD nhằm đạt được những mục tiêu giáo dục đề ra. Thực chất đó là những tác động khoa học đến nhà trường, làm cho nhà trường tổ chức một cách khoa học, có kế hoạch quá trình dạy học - giáo dục theo mục tiêu đào tạo. Chủ thể của QLGD là trung tâm thực hiện các tác động có mục đích của giáo dục, ra quyết định, điều hành và kiểm tra các hoạt động của hệ thống giáo dục theo mục tiêu đề ra. Đối tượng của QLGD bao gồm nguồn nhân lực của giáo dục, cơ sở vật chất - kỹ thuật [CSVC - KT] của giáo dục và các hoạt động có liên quan đến việc thực hiện chức năng của giáo dục. Đó chính là những đối tượng chịu sự tác động của CBQL [chủ thể] để thực hiện và biến đối phù hợp với ý chí của chủ thể QL đã đề ra. Từ những khái niệm trên, tác giả có thể khái quát: QLGD là sự tác động có chủ đích, có căn cứ khoa học, hợp quy luật và phù hợp các điều kiện khách quan… của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm phát huy sức mạnh các nguồn lực giáo dục, từ đó đảm bảo các hoạt động của tổ chức/ hệ thống giáo dục đạt được các mục tiêu giáo dục đã đề ra với chất lượng, hiệu quả cao nhất. 1.2.1.3. Khái niệm “Quản lý nhà trường” Trong hệ thống GD, nhà trường chiếm giữ một phần quan trọng, chủ yếu. Đa phần các hoạt động GD đều được thực hiện trong nhà trường, thông qua hệ thống nhà trường [phổ thông, THCN, CĐ, ĐH và sau ĐH]. Nhà trường là “tế bào chủ chốt” của hệ thống GD từ trung ương đến cơ sở. Theo đó quan niệm QLGD luôn đi 12