Theo tập đoàn tư vấn Boston thì Chiến lược kinh doanh là những xácđịnh sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằngcạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình. Xác định vị thế cạnh tranh củamình so với các doanh nghiệp cùng ngành và đề ra mục tiêu tương ứng giúpdoanh nghiệp cân đối các nguồn lực và phương tiện đạt được mục tiêu.1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợcQuản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạtđược thành công lâu dài của tổ chức [6].Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướngtới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặtcác nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành côngdài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dàiQuản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanhdoanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lƣợcTrong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ cómột điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trìnhquản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sónggió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vìbị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức cóthể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉphản ứng lại một cách yếu ớt). Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo rađược các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược.Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [9]:- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.14- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động vàđiều khiển.- Làm tối thiểu hóa các rủi ro.- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu.- Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã đượcxác định.- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗilầm và các quyết định thời điểm.- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộcông ty.- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý cácvấn đề cũng như các cơ hội.- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trịtrong công ty.1.2 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƢỢCCăn cứ vào nội dung của chiến lược, có thể thấy chiến lược kinh doanhthường phong phú, đa dạng. Theo cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thếcạnh tranh, đại diện là M.Porter lại tập trung vào ba loại chiến lược dùngtrong cạnh tranh là dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lượctrọng tâm hóa [6].Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung,bởi lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề. Mỗi15chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cáchnhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sựkhác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.12.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phíChiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cungcấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận vớichi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí làhoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sảnxuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này cóhai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, người dẫn đầu về chi phí có thể đưa ra một mứcgiá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng một mức lợinhuận do chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp trong ngành cùng đưa ramột mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn cólợi nhuận tốt hơn. Thứ hai, người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn sovới các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộccác doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn.1.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩmMục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hóa hay dịch vụ mà khách hàng nhậnthấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Doanh nghiệp tạo ra sự khácbiệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranhkhông thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trênmức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mứcgiá tăng thêm của người tạo sự khác biệt hóa cao hơn đối với người dẫn đầuvề chi phí. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hóa về thựcchất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi;16khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệthóa của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơsở những gì mà thị trường sẽ chịu.1.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm hóaChiến lược trọng tâm, trọng điểm là chiến lược cạnh tranh chung thứba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hưởng trực tiếp vàophục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiếnlược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà xác định phuơngdiện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm.Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệptheo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặclà cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là mộtngười tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn đầu về chi phí.Nếu một doanh nghiệp sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chi phímột cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí trong cácphân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi.Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hóa thì nó sẽ sửdụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đối với những người cạnh tranhkhác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên mộthay một vài phân đoạn thị trường. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏcủa các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiếnnhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phânđoạn. Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn,đẽo gọt dần lợi thế của người khác biệt hóa.1.3 NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc17Sứ mệnhMintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: một sứ mệnh cho biết chứcnăng của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổchức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nóBản sứ mệnh của doanh nghiệp được hình thành bằng cách xác định 3yếu tố: ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì?, triết lý kinh doanh là gì?,tham vọng của giới quản trị cấp cao. Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọngtâm và định hướng cho doanh nghiệp.Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanhnghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanhnghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanhcủa doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và nhữngđiều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân theo. Phát biểu sứ mệnh cần phải súctích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thểhiện sự ổn định lâu dài.Tầm nhìnMục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ địnhhướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và được phổ biến sâu rộngtrong toàn thể doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàný thực hiện.Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là mộthình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ởđỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trịnền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốncạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanhnghiệp, các cổ đông, và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này cónghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh18nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tốnào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tựtháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Mục tiêu chiến lƣợcNếu tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứmệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Nhưvậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp.Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu vàtiến trình triển khai theo thời gian.Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môitrường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực củadoanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo caonhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ vàxu hướng phát triển của nó.Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùngquan trọng. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu chiến lược phải đảm bảođược các yêu cầu sau:- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng vàphải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạtđộng.- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau; mục tiêunày không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợinhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới, phải kết hợp hàihòa mục tiêu của các cổ đông, các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn vàngười lao động nói chung.- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậccủa hệ thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu19mang tính hỗ trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêumới được thể hiện.1.3.2 Phân tích nội lực doanh nghiệpĐể có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thicần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp, có nghĩa là nghiên cứu nhữnggì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạtđộng sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọilà điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.Để đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ranhững nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúngcó thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Nhữngnhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong doanhnghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó. Nhàquản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tốchủ yếu:1.3.2.1 Yếu tố nguồn lựcPhân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và cáctài sản sẵn có cho doanh nghiệp. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tàichính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành củalao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danhtiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hóa doanh nghiệp); cáctài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồngdài hạn.1.3.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triểnNỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị tríđi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với cácdoanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về20đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyênvật liệu.1.3.2.3 Yếu tố sản xuấtSản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắnliền với việc tạo ra sản phẩm, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công củadoanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao vớigiá thành thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì sản phẩm dễ bánhơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Cácnội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là giá cả và mức độ cungứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phươngtiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệso với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.1.3.2.4 Yếu tố tài chính kế toánChức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch,kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp.Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng nhữngnội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn củadoanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng cácchiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; kế hoạch tài chínhvà lợi nhuận,1.3.2.5 Yếu tố MarketingChức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kếhoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trìcác mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ,21thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạtđược mục tiêu đề ra.Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xâydựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Mô hình chuỗi giá trị cho chúng tathấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp. Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cảhai mô hình: chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững.1.3.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanhDoanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, môitrường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm khả năng thíchứng. Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là nội dung khôngthể thiếu được của hoạch định chiến lược kinh doanh.Phạm vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh theo hai cấp độ:vĩ mô và vi mô. Việc phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô được sử dụngtrong hoạch định chiến lược kinh doanh thường tập trung vào các yếu tố:chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, quốc tế. Trên cơ sở phân tích vĩ mô,doanh nghiệp tiến hành xem xét môi trường vi mô theo năm lực lượng cạnhtranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mua, người cung ứng, các sản phẩmthay thế, các đối thủ tiềm năng. Việc phân tích được căn cứ từ các ảnh hưởnglớn của môi trường kinh doanh dẫn đến thay đổi phương thức quản trị,phương thức kinh doanh cũng như phương thức thị trường của doanh nghiệp.Từ đó đưa ra các dự báo về những cơ hội và thách thức mà môi trường kinhdoanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai.1.3.3.1Phân tích môi trƣờng vĩ mô Mô hình PESTLEDTrên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộnglớn, bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật,môi trường kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học. Những thay đổi trong môi22trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trongngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và vớichính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.1.3.3.1.1 Môi trƣờng kinh tếThực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đếnthành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Trạng thái của môi trườngkinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ranhững tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệpphải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng vàcác hàm ý chiến lược của nó.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thayđổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môitrường kinh tế bao gồm:Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tếtrong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chitiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội chođầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sasút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lựclượng cạnh tranh. Thông thường, khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranhgiá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành.Mức lãi suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanhnghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợcho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này.Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sựdịch chuyển hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so vớigiá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các23sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làmgiảm mối đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hộicho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăngtrưởng chậm, lãi suất cao, các dịch vụ chuyển hối đoái không ổn định. Nếulạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gâyra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư cầm cự của cácdoanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinhtế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Như vậy, lạm phát cao là mối đedọa đối với doanh nghiệp.1.3.3.1.2 Môi trƣờng công nghệĐây là loại nhân tô có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinhdoanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thếgiới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiềulĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,hoàn thiện hơn.Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống củasản phẩm hoặc dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tớicác phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử củangười lao động. Do vậy đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quantâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.1.3.3.1.3 Môi trƣờng văn hóa xã hộiMột số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác độngcủa yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với cácyếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vitác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng nó xác định cáchthức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ.24